挫折激励

　　挫折激励就是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励法。讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。发愤激励法其实也属于挫折激励法的范畴。

　　当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时他可能会采取两种态度，第一种是积极适应的态度，第二种是消极防卫的态度。

　　遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。领导者对下属挫折后的积极态度要给以支持，给以引导。

　　常见的防卫态度、防卫表现有以下几种：

　　①逃避：个人遇到挫折后不愿或不敢面对现实，不敢面对预计会受到挫折的那种环境，而是逃到自认为安全，自认为不会受到挫折的幻想世界中去。逃避可能是有形的，也可能是无形的内在的，比如精神不振，心灰意冷等。一个职工总是缺勤迟到，要求调动，就可能是一种逃避现象。

　　②攻击：受到挫折后去直接攻击上司，攻击管理人员，比如和上司打架、骂人等。更常见的是将攻击转嫁他人，比如攻击同事，回到家里对老婆孩子出气等。

　　③补偿：一个人在谋求奖励、以在其他场合中谋求奖励，晋升。晋升的努力中受到了挫折，他可他还可以用别的东西替代原来追求的目标。比如他得不到晋升就发奋搞技术革新，搞小发明小创造，申请专利等，在技术方面追求成就。或者放弃晋升的努力转而抓钱，以钱为自己追求的新目标。

　　④抑制：为了减少挫折带来的不快和恐惧，有意或无意地“忘掉”遭受挫折的处境，将可能产生挫折的欲望、动机以及与之有关的情感压抑下去，将其排除在意识之外，压抑的结果虽然可以暂时减少焦虑而获得某种安全感，但被压抑的痛苦并不因此消失，反而会深入到潜意识之中，影响人格的健全发展。

　　⑤表同：个人在现实生活中无法得到满足，将自己比拟、设想为某个成功者，借此在心理上分享其成功的感觉，从而分散冲淡自己的挫折感。

　　⑥合理化：自己给自己找借口来解释受挫折的原因。尽管别人看来这借口毫无道理，但当事人却认为合情合理，感到心安理得。

　　⑦投射：将个体的动机、态度、习性等有意识或无意识地加到别人和其他物体上面，以此来减轻自己的内疚、不安等焦躁情绪。

　　⑧反向：一个人的外表行为和情感与其内心的动机和需要完全相反，以虚假的外表掩盖内心真实的动机。例如对上司不满甚至憎恨却采取过分亲切、屈从的反向行为。

　　防卫态度具有调和自我与环境之间矛盾的功能，但在大多数情况下只是消极地维护、保卫个体免受打击而不能真正解决问题。消极防卫的结果使挫折不但依然存在，而且可能使防卫者越来越脱离现实，越来越难以适应环境，从而遭受到更大的挫折。

　　不要让个别人受挫的情绪弥漫扩散，传染给整个群体。有时候某个人受到的挫折并不怎么严重，受挫者也有一定的承受力，但因为少数人添油加醋，流言蜚语，反而使事态愈演愈烈，不仅使当事人受不了，而且使整个群体的工作态度、工作干劲受到不利影响。

　　领导者要深入细致地做思想政治工作，要以理服人，千万不要一味指责受挫者，歧视受挫者，不要使矛盾激化，走向对抗。当然也不是对受挫者一味迁就，一味容忍，关键是要切实解决思想问题，缓解受挫心理，振奋精神。对遭遇挫折的下属不能总是被动防御，而是应采取主动措施化消极因素为积极因素，把受挫者再度激励起来，首先要帮助受挫者克服自卑心理使他们树立起自信心，其次要善于利用受挫者的防卫机制，促其“升华”。当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，如若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为“升华”。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。发愤是一种升华，是遭受挫折后的再一次受到激励。最后，对挫折要一分为二。受到挫折既有面临挑战、受到压力的一面，又有发展机遇，发展潜力的一面。这时只要沉着应付，因势利导，很有可能出现柳暗花明又一村的景象。这一点不仅适用于受挫的人，而且很适用于受挫的单位和群体。

　　管理者进行挫折激励的目的，就是要求下属遇挫折以后以积极的态度面对，检查自我、完善自我，利用受挫折者的防卫机制，促其升华。以下介绍几种有效的挫折激励方法：

　　1．“三明治”式批评

　　“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。

　　例如电视剧《西游记》中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话：

　　你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。

　　这次何故弃师独回花果山，不信不义。

　　去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。

　　这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。

　　【案例一：】

　　某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。以下是采用“三明治”式的批评方式进行的谈话内容：

　　以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10%的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。

　　所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。

　　【案例二 ：】

　　美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有九个人，20年后的今天，该公司已经发展成为拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽·凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。”

　　玛丽·凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。

　　玛丽·凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”

　　有一次，她的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。新来的女大学生打字总是不注意标点符号，令玛丽·凯很苦恼。有一天，玛丽·凯对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”

　　那位女秘书突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽·凯于是接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的！”

　　从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，他的工作基本上能令玛丽·凯满意了。

　　(2)“三明治”式批评激励效果的检验方式

　　使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。　

　　因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其唯一标准是：

　　员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。

　　【案例：】

　　招聘单位在人才市场上进行招聘的时候，如果一个应聘者离开你这个摊位时是垂头丧气的，就说明你们公司的面试技巧并不到位。

　　建议采取这样的面试方法：当人力资源人员并不想招聘某个面试者的时候，还应该向他询问他的电话号码和方便的见面时间等信息，并阐明在一定时间内会给予答复。这样不会一下子打击面试者的信心，从而避免使他产生对公司的坏印象。

　　2.必要的斥责与处分

　　图 有效处分的六个步骤

　　必要的斥责与处分和“三明治”式的批评有点类似，两者的区别在于：前者把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具，而后者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路。

　　3．可控前提的岗位轮换

　　很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的相互了解和理解，促进部门间合作，都有一定的积极作用。

　　那么，什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？当有一方自以为是，不顾上下游困难时，可以对其进行岗位轮换。而所谓的可控前提，就是确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。

　　【案例一】 ：派计划部门人员到生产现场

　　做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制订计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。到考核期，如果计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这就使得计划部门的人很容易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他们受挫。

　　【案例二】 ：派开发部人员到销售现场

　　销售部和开发部也经常有矛盾。这是因为，开发部人员认为他们开发出来的产品无论从功能、性能，还是质量方面都是最棒的，可是，销售部连这么好的产品也卖不出去。

　　而销售部的人却认为，开发部设计的产品和顾客的口味不同，不是销售部的销售能力有问题，而是开发部设计的产品不行。

　　这时，就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜欢的产品。

　　4．给员工明升暗降的闲职

　　什么时候要给员工明升暗降的闲职呢? 有以下三种情况：

　　(1)员工不执行决策，或者执行不力时

　　这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做他的职位。

　　(2)员工能力有限，却还不断抵御新事物时

　　有的员工尽管经验丰富却不愿意接受新事物，而公司的发展往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。

　　【案例：】

　　有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。

　　但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。

　　由于衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发部部长却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。

　　过去，老板不在时，研发部部长就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发部部长那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部部长挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。

　　(3)恃才傲物，不合作者

　　还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。

　　5．打消员工的过分自信

　　当员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他们过分的自信。具体可以参考下列三种方法：

　　(1)让他犯—个可以弥补的错误

　　有些人不犯错误是认识不到自己的不足的，对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”。但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，想办法弥补。

　　【案例：】

　　某公司市场部的刘主管是一个很有能力的人，他做事果断、有魄力，但同时又是一个极其自信的人，常常是想好了一个创意就认为一定能行，而且要立即实施，很难能听取市场部赵经理的意见。

　　有一次，他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商，双方最终达成了一致意见，但还没有签合同。关于这次的促销计划，刘主管大致向赵经理说明了一下，当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时，刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。赵经理看他如此坚决，就想干脆放手让他去干，挫一挫他的锐气，就算是交学费。于是，赵经理同意了刘主管签合同。

　　果不出赵经理所料，就是在他表示异议的那个促销环节上，那家广告公司没有办法执行到位。由于这次的促销是配合着公司的广告投放来做的，促销执行不到位，势必会影响到公司的宣传力度。这个时候，刘主管才真正着急起来，多次与那家广告公司交涉未果后，他不得不求助于赵经理，并深刻检讨了自己的过失。

　　赵经理并没有过多地追究他的失误，只是立即着手请律师与该广告公司进行交涉，同时第一时间与另一家有实力的大广告公司签订合同，让其立即接手继续进行这次的产品促销活动，并安排刘主管继续跟进这项计划，务必使方案执行到位。其实，就在赵经理同意刘主管签合同时，他已做好了准备，与这家大广告公司谈妥了一切，只等着签合同后就立即实施。

　　赵经理把公司的损失降到了最低，并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。从这以后，刘主管渐渐改正了自己过分自信的缺点，做事也能事先听取别人的正确意见了。

　　(2)想办法让他承担不是错误的错误

　　有的时候，不想给过分自信的员工“没事找事”，那就让他承担一些不是他的错误的错误。让他从这些不得不承担的错误中感受挫败感。

　　(3)借用第三方力量给予打击

　　你作为过分自信员工的直接上级，对他的威慑力不够的时候，也可以借助第三方来打击他。比如，可以通过更高的上级，或者借用客户的力量。

　　【案例】：

　　有一位新进公司的员工做报表时，上司劝他说：“单纯地罗列信息不行，应该加一些表格和数据。”但是，这位新员工很不以为然。于是，上司就没有再管。当新员工把报表交给老板看的时候，老板自然很不高兴，批评他说：“你像是在写长篇小说，一篇报告80多页都没有看到一个数字，整个一个书呆子……”

　　(4)安排难度较大的工作给他

　　过分自信的人通常妄自尊大，其心里认为，自己的能力超过其他任何人。因此，对症下药的方法就是安排难度较大的工作给他，让他意识到自己的能力也是有限的。

　　【案例】：

　　在一次人才市场的招聘现场，有一位人力资源专业毕业的硕士生，他求职的要求是工资一万二，低的免谈。当时已经到了下午，人也不多，招聘负责人想灭一下他的锐气，就给他提了一个非常刁钻古怪的问题：

　　某公司老板让一位采购经理去购买某个指定供应商的材料，而这个供应商正是老板的小舅子。这位采购经理犯愁了，因为他每次从那个供应商处采购回来的材料质量都是不良的，不买是违抗老板命令，买了就一定会挨老板批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格还那么贵。”请问，你作为人力资源顾问师，你如何与老板协商这个问题？

　　应聘青年说：“这个问题书上好像没有讲过。”

　　招聘者说：“的确，书上确实没有讲过，但读书并不是唯一解决问题的有效途径，做顾问也没你想象得那么容易，经验对我们来说是非常重要的。”应聘青年惭愧无语……

　　领导者使用挫折激励的艺术后，一般能对员工产生三种类型的积极态度：一、遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为；二、遇到挫折后承认自己能力的不足，从而降低以至放弃原来的需要；三、遇到挫折后不灰心不丧气，决心以更坚强的一直、更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要。

　　变消极态度为积极态度，对受到挫折的人进行激励大体上有如下方法：

　　①防患于事前。下属遭受到挫折往往导致不良后果。他们可能产生坚持行为、对抗行为或放弃行为，这些行为大多会产生不良后果。领导者和管理人员对职工进行激励预先就要考虑到防范措施，制定必要的应急和补救对策。

　　为了使下属能取得预先期望的绩效，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中遇到的困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。

　　②除患于事后。一个敏感的领导者应能及时觉察挫折给下属带来的紧张和焦躁，应能觉察他们的思想和行为的每一微小变化。首先领导者要主动承担责任，解除下属的思想顾虑；要真诚地给他们以关心、劝慰和鼓励；要帮助他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神。

　　经过调查发现下属受挫的原因是领导者激励失当，那么领导者就应承认错误，采取适当的措施来弥补自己的过失。仔细分析每个受挫下属的心理状态，看看他们的态度是积极进取还是消极防卫。如有消极防卫要特别用心弄清楚他们采取什么方式进行防卫，是逃避还是对抗；是压抑还是表同；然后对症下药，采取针对性措施来消除不利影响。

　　利用受挫的特有时机促使下属在各方面成熟起来，全面提高素质和能力，接受教训，以利再战。受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想，所作所为，以便于在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力、应变力。并且，及时帮助受挫下属调整转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来。总之变坏事为好事，变被动为主动，变消极为积极，使受挫者的受挫心理缓解，并转变到新的更加实在更加有力的激励。