抽签效应

　　 抽签效应:从许多做了标志的签儿中抽出一根或若干根，用来决定先后次序或输赢等。

　　点评：有得有失必有牵扯，无心无意则无偏颇。

　　如何保证管理考核的公正性，是很多企业十分挠头的一个问题，特别是对那些岗位工作条件不完全相同的人应该如何客观的考评更让一些人力资源总监大伤脑筋。对于生产条件可以控制的操作工，可以直接考核其生产效率，对那些不是很关键的岗位可以从简考核以控制成本。可是，对那些特别重要、工作环境又不可控的各分公司销售总经理的经营业绩应该如何准确的考核呢?如何使这些人都能满意呢?大家不妨想一个投掷骰子的例子，每个面出现的可能性都一样，如果有五个人员可以被派到五个不同的地区，在确定各个地区考核方法的基础上，如果能让大家通过抓阄的方式确定自己的地区，就可以解决考核方面面临的“公平问题”。这个做法正是借助了管理学所成的抽签效应。抽签效益带给企业管理者什么样的启示呢?在难以把握尺度的时候，不妨采用抽签的方式，这或许是最为公平的方式。抽签的方式给大家相同的可能性选中相关的方案，这样可以避免很多暗箱操作，使推行公司的考核方案成为可能。试想，如果不采用抽签的方式，而是选择通过认为确定分工的办法，那在考核期间肯定有人认为某个区域先天条件好，考核方案不公平。

　　可是，如果在让所有的区域经理明确各个地区的考核方式基础上，通过抽签方式确定具体人负责的地区，这对所有经理都比较公平，或许是最佳的选择。抽签机制使考核者做到了基本上的公正，使方案的推行成为可能。这说明只有管理者做到公平的对待所有员工，才能树立起威信，才能培养组织的凝聚力。如果有意偏袒某一方，必然打破利益乎衡的格局，使组织产生严重的内耗。可谓：“有得有失必有牵扯，无心无意则无偏颇”。只有管理者或者监督者的利益相对于考核者独立，使其能客观的对待每一个下属，才能在公司内部形成好的运行机制。最后，建立对管理者特别是考核规则拟定者的监督机制，是考核公平的有力保障。这其中最宝贵的经验就是保持这些规则拟定者的利益与被考核者的利益独立，只有这样，才能实现规则拟订环节上的独立。目前，很多企业对业务部门的考核方案往往是由咨询公司做出具体的方案，这最大限度的保证了公平，这种经验值得企业汲取。

　　A公司，成立于20世纪50年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投人的一项工作。公司的高层非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定了《中层干部考核办法》。

　　在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职上征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能，勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各子公司在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

　　对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时．，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。

　　误区之一：对考核定位的模糊与偏差

　　考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。

　　误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性

　　选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到。误区之三：考核关系不够合理要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。

　　正是由于该企业(事实上绝大多数的国有企业)在考核中都没有做到所谓的“三公”原则，使考核成为一种群众运动，因此考核失去它应有的作用。

　　某中学要以“走进新课程”为主题搞一次校本教研活动。要求各教研组推出一节研究课向全校公开，最后由学校向优胜者颁奖。通知发出一周后，学校得到的反馈信息是：一是各组推出了最有竞争力的教师，或市学科带头人、能手、新秀，或久经公开课锤炼的实力派教师。二是各组推出的执教者面对新要求畏难情绪大，而其他教师则多少显露出与己无关或相关不大的思想，把这次活动看做是执教者的个人行为，以致集体备课难以正常、有效开展。于是，学校改用“抽签上课”的做法，调整了教研活动方案：提前两周集体备课，比赛前三天由校长室召集教研组长，在本组所有任课教师中抽出一位执教者，同一学科放在同一天集中比赛，节次用抽签决定，所有学校行政领导和教研组长担任评委，评课标准由教务处按新课程改革的要求重新拟订，课堂教学不求面面俱到，力求有创意、有亮点。

　　赛课结束，组织相邻的年级教研组相互评课。最后在全校教职工大会上向优胜者所在教研组颁发集体奖。这样就把原来方案中的推荐变成了抽签，变评个人奖成为了颁发集体奖。就这一变，效应非常显著，这次教研活动收到了意想不到的效果。首先，由于抽签上课，强调了团队合作，集体作战，人人都有可能代表教研组上阵，所以谁也不敢掉以轻心，整个教研活动过程中教研组长认真组织，每个教师精心准备，精益求精，最大限度地调动了全体教师的积极性，凝聚了集体智慧。这样一来，变“要我教研”为“我要教研”，变“一人着急”，为“大家着急”，形成了“人人为我，我为人人”的精诚团结、密切合作的良好氛围。这恰恰是目前为深化新课程改革与实验，倡导校本教研和校本培训所追求的理想效果。其次，抽签上课，体现了民主公平、关注弱势。推荐竞争力、实力最强的执教者上课，固然能够取得比较好的比赛成绩，但往往也会在某种程度上挫伤实力、竞争力弱一些的其他教师的参与积极性。改为抽签，则给客观存在的弱势教师提供了公平选择的机会，使他们也有可能在比赛中锻炼和展示自己，并在一次次的展示和锻炼中达到质的飞跃，最终实现教师队伍的整体优化。

　　再次，由于抽签的不确定性，给更多的教师增加了竞争压力，同时，有压力就有更多的动力，有动力就会产生更多的创造力。为了在比赛中获奖，为教研组争光，就得使出浑身解数，于是设计精巧、富有新意、颇具亮点的一个个课例诞生了。抽签效应也可以用于课堂教学，达到激发学生学习兴趣、提高课堂教学效率的目的。比如，在备课时，教师用硬纸片给授课班级的每个学生做成一个卡片，分别写上他们的名字，制成名签。然后按班级装在小纸盒中。课堂上，在检查学习情况时，由教师或学生代表从名签中任意抽签，抽到谁的名字，谁就站起来回答问题。又如，把课堂上教学的重点问题分别写在名片上，到时让学生抽题，抽到什么题就到讲台上讲说什么题。这样做，抽签效应十分显著。因为它既体现着教学要面向全体学生的教学原则，又体现着透明度高、公平性强的特点，方式和效果都明显优于直接提问。