战略盲点

　　自20世纪80年代以来，企业战略理论得到了很大的发展，涌现了大量的企业战略理论、战略分析技术和工具。其中主流战略理论共同的特征是关注战略决策的结果—维持和保持竞争优势。由于这类战略模型的理论基础是古典的经济理论，因此，在进行竞争和产业分析时，它们往往会忽略个人和组织的心理因素的影响;而另外的一些战略分析模型(如行为学派)则从心理的角度来关注实际的战略决策过程，但是它们却对企业所处的竞争环境认识不够。这两类战略分析模式彼此不能很好地相容，在实战中很容易导致企业形成战略盲点，使企业经营陷入战略陷阱。

　　在企业的竞技场上，我们不难找到许多像巨人集团、爱多VCD等企业由于战略盲点遭遇战略陷阱而在一夜之间倾倒的案例。即使像IBM、通用汽车、花旗银行等这些成功的企业也因战略盲点曾经陷入战略陷阱。在一个具体的企业中，导致企业陷入经营陷阱的战略盲点有很多，形式多种多样，但都有一个共同特征，即盲点是人们面对错综复杂决策时表现出的基本思维反应。人们通过不断地尝试来简化问题，以缓解面对不确定时的心理压力和减少认识的误差。虽然这种处理问题的方式将复杂的、不确定的局面转化为一个可以加以控制的、有结构的确定局面，但是，这也同时产生了严重的认识误差，使决策者无法正确地获悉和阅读市场的信号，失去真正去感知市场上的客户、供应商、竞争对手、技术、政府以及自身等各方面的机会，从而导致错误的战略决策。综合分析企业的实战案例发现，经常导致企业许多不正确的竞争分析和不正确的战略决策的盲点主要来源有五类:企业神话、企业禁忌、信息过滤、欲罢不能和刻板的习惯思维模式。

　　1.关于企业神话，我们可以回顾“爱多”VCD从红遍全国到败走麦城的故事，体会什么是“企业神话”盲点。1996年夏，“爱多”VCD攻下上海市场，完成了第一轮全国推广运动。紧接着爱多以450万元天价聘请国际影星成龙拍广告片，以“爱多VCD,好功夫!”一句话和“不经历风雨，怎么能见彩虹”的歌声使爱多VCD一夜风行全国。1996年又夺得当年央视“标王”称号。1997年，爱多公司销售额从前一年的2亿元骤增至16亿元，奇兵突起，赫然耸立于中国电子50强排行榜中。但正在爱多如日中天之时，由于其远远超过企业负担的广告及其它营销费用，在股权风波的冲击下，资金链条骤然断裂，爱多从此在波峰中跌入低谷，成了一个悲剧“真心英雄”。不可否认，爱多的悲剧是多方面因素综合作用的结果。但是，爱多标王的“企业神话”使爱多失去了平常心，无法正确地感知市场，在本该平稳着陆、实行收缩政策的时候不合时宜地继续采用了扩张性政策，最终使企业战车出轨翻车。

　　当企业获得一定成功后，非常容易陷入“企业神话”的陷阱，使企业无法对自己的实力和市场有一个清楚的认识，无法保持对市场变化的敏感性，常常会忽视竞争者的意图，低估竞争对手的实力，错误的假设竞争对手会在争夺领先的过程中退却。实际却与他们的想法相反，竞争对手将不会在他们的扩展计划中退让。因此，在竞争中会遭遇意想不到的失败或挫折，进而危及企业的生存。

　　2.企业禁忌是指在企业的组织文化中那些被认为是神圣不可侵犯的假设。这些错误的假设使企业面临严峻的挑战，陷入战略困境，甚至招致灭顶之灾。通常，这一类型的盲点深深地植根于高层管理者的盲目自信中。例如美国福特汽车公司创始人福特将流水生产线引入汽车制造，大规模生产只有基本功能配置的廉价T型轿车，使汽车的价格大幅降低，终于进入寻常百姓家庭。但是，从此福特就坚持只生产这种只有简单配置的T型轿车，既不开发新型车也不允许升级T型车的配置，而且在企业内排挤和压制持不同战略思路的人，形成了大家都不敢触碰的“企业禁忌”。其后果是在通用汽车公司开发出新款车的竞争压力下，福特汽车公司未及时调整战略，使企业竞争节节败退，几乎近于破产。这种情况一直持续到老福特退体，公司战略才得以调整。

　　3.关于信息过滤。在企业的层级结构中，低层的管理者经常为高层的决策分析提供依据。在进行信息的汇报过程中，每一级的数据管理者都要根据自己的偏好和利益“过滤”信息，这样最终的数据就有可能面目全非。从这个角度来讲，信息的过滤偏颇程度将会影响战略决策者对竞争环境的认识，很容易形成战略盲点，盲点最终导致高层管理战略决策失误。

　　4.欲罢不能属于一种赌徒心态，通常是由于不合理的心理因素造成的，而不是经济理性造成的。一项战略决策没能达到预期效果，决策者对这种状况的一般合理反应就是进行战略性回缩，或者强化资源的投入。然而，大量的案例分析表明决策者更偏向于后者，尽管有明显的信号表明企业战略存在失误，为了证明自己的决策是正确的，决策者仍然企图加强资源的投入来挽回败局。具有讽刺意味的是，这种在错误发生之后继续往里面扔钱的做法经常会带来更大的损失。因此，传统的解释认为当经济的理性与个人的责任和决策者的心理需要交织在一起时，这时“欲罢不能”的盲点就产生了。

　　5.刻板的习惯思维模式是指人们总是以过去的刻板印象做判断，在概率评估中过度使用代表性特征，简单地根据印象中的代表特征做出选择。这是人类心理上存在的认知偏差。这种刻板的习惯思维模式容易使决策者在分析企业的竞争环境时，过分地将问题的复杂性和不确定性加以简化，将过去有限的案例一般化，将企业当前决策时遇到的问题与过去的经验等同起来。虽然类推法则是人类认识问题的基本方法之一，但是在企业重大的战略决策中简单地依赖这种判断法则，势必导致企业决策者的战略分析盲点。

　　战略盲点的最大危险来自战略决策者对盲点的存在全然不知，因而解决战略盲点问题的首要和核心问题是进行盲点分析，发现战略盲点。表面上看盲点分析的理论比较简单。但是，战略分析和决策是一种极端复杂的过程，包含了大量的不确定性和信息的不完整，这使得进行盲点分析很难进行。即使许多决策者和组织意识到了自己的盲点，但是囿于企业的历史、文化、权力制度结构等因素，他们没有能力或者不愿去解决它。因此，为了消除战略盲点，盲点分析必须成为企业的决策哲学的一部分，有组织地、制度化地利用盲点分析进行决策。

　　进行盲点分析的第一步是在企业内部寻找盲点的可能来源。笔者认为有两个途径可以帮助分析企业对盲点的敏感程度，并将盲点予以暴露。这两种途径是自我审视和行业审视。虽然这两种途径表面看上去比较简单，但却能反映出盲点令人难以捉摸的特征。

　　自我审视是指企业如何对自身能力的竞争环境有一个全面的了解。它包括了解企业在哪里参与竞争，如何参与竞争，行业的边界，战术的细节，战略性概览等。企业对自己、对市场和竞争者都应有一个清楚的了解。我们常常发现企业要通过自我审视这一关是很不容易的，这是因为长时期的成功使企业盲目自满，认为自己知道全部的事情。当然这是不可能的，特别是在当今全球市场结构模糊性变化加快的时代，尤为如此。

　　行业审视指企业明确地将竞争导致的反应考虑到战略中去。通常，企业错误地假设市场中其他的企业对自己的行为不会产生回应，或者回应产生的影响很弱。但是，这种假设对一个企业来讲是致命的。因为，对于一个行业来讲，如果不是因为新技术的出现导致行业整体规模的扩大，行业的规模一般是一定的。在这种情况下，长期竞争的结果必然是竞争能力差的企业的利润要向竞争能力强的企业流动。所以，指望竞争对手不做出反应是不可能的。

　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。因此，在具体实施盲点分析工作中，企业可以引入“第三只眼”，也就是找一个用与企业不同的思维模式来审视企业的战略，调查企业盲点潜在的位置。这个局外人可能不参加企业战略的制定，但至少应该被邀请作为战略会议的观察者，能够看到企业进行战略分析的各个方面，可以质疑企业的战略。这个局外人可以是企业的独立董事，企业的客户，企业的战略伙伴，或者聘请管理咨询顾问。