战略形成

战略形成（Strategy Formulation）

　　战略形成是指在对企业内、外部条件分析基础上，根据企业使命及战略目标，通过选择合适的经营战略，设计经营战略方案并作出评价与决策，同时制定阐明经营战略的政策，最终形成经营战略的过程。

　　根据所设定的目标、外部环境评估、组织内部评估来寻求可能的战略方案，并进行战略选择。选定所采用的战略方案后，则进一步发展成配套的战略体系。这套战略体系包括总体战略、事业战略与职能战略。对现在所采用的战略与新形成战略进行比较，便可以知道战略落差所在，而这意味着战略未来所必须进行的调整，因为这代表着现有战略与所追求目标、未来环境与未来能力之问的不匹配，所以必须进行调整。

　　在《魔力数字7加减2：我们处理信息的限度》中，心理学家乔治·米勒指出，人们喜欢用数字7对事物进行分类，这说明在通常情况下，我们短期记忆的最大容量是7个左右的记忆单位。在这里，我们希望对战略感兴趣的人能够发挥最佳短期记忆，甚至再努力一点，因为在对战略文献的回顾中，我们发现自1960年以来，一共出现了10个战略学派，其中前三个是说明性（preive）学派，后七个是描述性(deive)学派。

　　设计学派：战略形成是一个构思的过程

　　设计学派的思想起源可以追溯到加州大学伯克利分校的菲利普·塞兹尼克和麻省理工的阿尔弗雷德·钱德勒。肯尼思·安德鲁斯比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都能执行战略。战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的。至少到上世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响。但是，设计学派并没有得到持续发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派。

　　计划学派：战略形成是一个规范化的过程

　　计划学派与设计学派产生于同一时期。实际上，伊戈尔·安索夫的《公司战略》与安德鲁斯的文章都出版于上世纪1965年。但是，单独从文献的数量来看，计划学派在70年代中期占据了主流地位。由于在理论创新上没有重大突破，从80年代开始它的影响力逐渐衰退，但现在仍然是战略文献的一个重要分支。安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。这意味着一般计划人员取代了高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

　　定位学派：战略形成是一个分析的过程

　　上世纪80年代，战略管理领域的主导思想是定位学派。迈克尔·波特于1980年发表的《竞争战略》一书对定位学派的形成起到了有力的推动作用，在波特之前对战略定位进行研究的有学术界的丹·申德尔和肯·哈顿，以及咨询界的波士顿咨询集团和PIMS（Profit Impact of Market Strategies，市场战略与利润的关系）项目，而最早的文献则可以追溯到公元前400年前的《孙子兵法》。在定位学派中，战略被简化为经过规范化分析得出的自我定位，也让计划人员转变成了分析人员。定位学派提出了很多种理论，包括战略集团、价值链分析、博弈论、以及其他概念，但都非常注重对数据的分析。

　　创业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程

　　与此同时，战略管理领域逐渐形成了一个完全不同的战略形成学派——创业家学派。与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同、与计划学派完全相反的是，创业家学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程。于是战略从精确的设计、计划或定位变成模糊的愿景或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过比喻来领会。这种战略制定方式适用于某些特殊组织：初创企业、利基、私有企业、以及在强有力领导人的率领下“起死回生”的企业。当然，每一个组织都需要一个有创造力、有远见的领导。不过，在创业家学派中，领导人决定战略，并亲自控制战略的实施，这使得创业家学派与前面三个说明性的学派有了截然的不同。

　　认知学派：战略形成是一个心智过程

　　在学术界，学者们对战略制定过程的本质和起源产生了极大的兴趣。如果人们头脑中形成的战略是框架、模型、地图、概念或者计划，那么这些心智的过程究竟是什么样的？认知学派认为了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。从上世纪80年代开始延续至今，关于战略制定中的认知偏见，以及信息处理、知识结构映射、概念获得的研究文献不断问世，但是对战略管理研究的贡献不是很大。同时，这个学派另一个新的分支采用了一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人们的认知过程，即创造性的解释过程，构建了战略。认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而是一种主观的解释世界的过程，这种认知过程构建了战略过程。

　　学习学派：战略形成是一个渐进的过程

　　在所有7个描述性学派中，学习学派的力量迅速壮大，撼动了长期以来处于主流地位的说明性学派。这一学派的起源可以追溯到查尔斯·林德布鲁姆的断续渐进主义，标志着学习派兴起的是奎因的逻辑渐进主义，之后对这一学派做出贡献的有约瑟夫·鲍尔和罗伯特·博格曼的风险观念、明茨伯格对于渐进战略的观点、卡尔·韦克的反思意识等。在学习学派看来，战略是在实践过程中逐渐形成的，组织内部有很多潜在的战略家，战略的制定和执行是相互交织的过程。

　　权力学派：战略形成是一个协商的过程

　　在战略管理领域，权力学派的文献数量虽然不多，但其观点却与其他学派有很大的不同：把战略形成视为一个受到权力影响的过程。权力学派有两个分支。其中微观权力把组织内部的战略发展从本质上视为政治行为——分享权力的演员之间进行讨价还价、说服和对抗的一个过程。宏观权力关注组织对于权力的应用，战略制定的过程是组织之间为了争取利益，去运用权力、施加影响和不断谈判的过程。

　　文化学派：战略形成是一个集体思维的过程

　　把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。权力学派关注的是自身利益和划分，文化学派关注的是共同利益和整合。文化学派认为，战略制定是植根于文化、受社会文化驱动力影响的过程。权力学派研究内在政策对促进战略变革的影响，而文化学派则关注文化对战略稳定性的影响，包括文化对于重大战略变革的阻挠作用。最初的文化学派文献研究了文化对于战略变革的阻碍。由于日本企业的成功，从上世纪80年代以来，美国出现了大量的有关文化的文献。之后，管理学界开始关注文化对于战略形成的影响。70年代，瑞典学者埃里克·莱恩曼和理查德·诺曼带动了对文化诠释的研究，逐渐发展出一个瑞典学派，其主要代表人物有赫德伯格和杨松（Jonsson）。

　　环境学派：战略形成是一个适应性过程

　　如果环境学派的定义是组织如何来适应环境，那么从严格意义上来说，环境学派不应该被划入战略管理的范畴。不管怎样，我们有必要了解一下环境学派的内容，说明环境在战略制定过程中的作用。这些内容包括所谓的“权变理论”（contingency theory），该理论描述了特定环境与组织的反应之间的关系；还有“种群生态学”（population ecology），描述了战略选择的严重局限性；“制度理论”（Institutional Theory），即有关一个组织在其生存环境中所面对的内部或外部制度压力。

　　结构学派：战略形成是一个转换的过程

　　结构学派是一个内容较为宽泛的综合学派，它包含了其他学派的所有内容，但却运用了自己独特的视角，把其他学派的观点进行了整合。结构学派一方面比较学术化和偏向描述性，把组织和组织周围的状态视为结构，并把组织的类型与其他学派的观点结合起来。例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用创业家学派的战略制定方式。结构学派的另一方面将战略制定过程描述为转变——从一种结构状态跃变为另一种结构状态。它们反映了事物存在的两个方面：状态和变迁。组织可被描述为某种稳定结构；由于偶然因素的影响，这种结构会跃变为另一结构。关于组织结构转变的文献偏向说明性，与实践的关系更为密切，但是这两方面的文献和实践活动相辅相成，因此我们认为都属于同一学派。

　　企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必然要与环境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制订战略时，必须在正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资源的经营能力，而且要动态的分析在战略实施的过程中各种资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实现自己的战略目标。 为了选择适当的战略目标，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，企业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己独立决定。

　　除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额影响因素。特别是，企业的文化和个人的价值观念是企业内部重要的影响因素。其中，企业文化是企业组织中员工共同的价值观念和行为规范，对整个战略活动过程都不可避免的产生影响。而企业管理人员，特别是高层领导人的个人的价值观念、报负和胆识，对企业战略的形成与实施也有着重要的影响。在其他战略决定因素相对稳定的情况下，企业文化与个人价值观念甚至可以对整个战略活动起着举足轻重的作用。

　　更重要的是，在制订战略时，企业要分清战略决策和业务决策的区别。企业的战略决策是通过所制定的战略，回答涉及到现有产品与市场、新的市场、新的产品以及现有企业与环境之间的联系的问题。同时，企业战略涉及到企业的未来，要对环境做出反应，并能发展与环境的关系。因此，企业所制定的战略涉及到企业的效能，考虑的是企业的利益，效益和前途。相对的，企业管理人员做出库存系统、组织机构或分销系统的变换等业务决策时，只是涉及到提高企业效率的问题。这与企业的战略决策有很大的区别。总之，在进行战略决策时，管理人员是变化的寻找者，敢于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人探索新的、未曾尝试的管理途径。在进行业务管理时，管理人员总是变化的吸收者，总是小心翼翼的避免冒险，解决的是收敛型的问题，扮演的是诊断者、协调者和控制者。他们所作的只是激励人们去解决问题，而不是改变企业的方向。

　　总之，在进行战略决策时，应该注意以下的问题：

　　1、决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。

　　2、制订战略决策要考虑获利能力，选用能以最小的投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的方案。

　　3、战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利的实施。

　　4、制订战略决策必须要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会利益结合起来。

　　基于资源的理论和基于能力的理论是目前企业战略形成理论中两个最有影响的理论观点.然而，这两个理论各自存在着局限性.文中首先比较了这两种理论的各自特点，指出了它们的主要不足之处.在此基础上，提出了新的资源和能力划分，即基于能力的资源和基于资源的能力，并在对它们进行综合分析的基础上，提出了新的战略形成分析模式.

　　由于新技术的迅速发展，使得企业间竞争日趋激烈.从战略的高度认识并把握企业发展的机遇已越来越为企业领导人所关注.自80年代以来，国际学术界已发表了许多有关企业竞争战略形成的理论研究成果，其中，基于资源的战略形成理论(Resource-Based Theory，RBT)和基于能力的战略形成理论(Capability-Based Theory，CBT)是最具影响的两种观点.

　　然而，现实的企业竞争实践均对这两个观点提出了质疑，使这些观点对实践的指导作用受到限制.本文在分析RBT和CBT各自特点的基础上，提出新的企业战略形成观点，并建立相应的模式分类，以期完善现有的理论观点，并为企业制订战略提供新的思路.

　　1.1RBT的基本特点及局限性

　　美国学者Wernerfelt，B.于1984年在战略管理学报(SMJ)上发表了题为“基于资源的企业观点”，开创了RBT的先河，Wernerfelt也因此获得1994年SMJ的最佳论文奖.继Wernerfelt之后，许多学者将这一观点应用于企业战略所涉及的各个方面，根据RBT，战略的概念被视为“对公司收益连续的搜寻和维护”，资源是战略分析的最基本单位.这里资源即包括有形的资源，如：资金、设备、人员等，也包括无形的资源，如：企业声誉，Know-how等.这一学派的学者认为企业的收益来自企业有价值的资源，而判断资源是否具有价值的主要标志是这些资源是否是稀缺的，难以替代的和可持续拥有的.一旦拥有这样的资源，企业即可建立起有效的进入障碍，阻止新竞争者的侵入.同时，可降低企业的资源使用成本以降低产品成本，从而获得竞争优势.特别是通过对企业拥有的资源进行有效配置后，还可加快新产品和新工艺的创新并提高创新质量，从而提高适应环境变化的能力.因此，该理论观点被一些人看成是联系企业能力和外部环境的桥梁.总的来说，RBT是通过提高企业资源的拥有量及资源的使用效率来使企业获得竞争优势.

　　然而，这一理论观点也有其自身的局限性.最大的问题在于这一理论忽视了资源转换的作用，而这一转换过程恰恰是企业的一种核心能力.不可否认，企业所拥有的资源是企业战略制定、实施的重要基础.但是，随着环境变化的加速，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要，资源的稀缺性和不可替代性已不在总是能保证企业获得竞争优势.因为，产品替代的速度已大大加快，产品的寿命周期越来越短.当一种产品从市场上被消费者抛弃时，构成该类产品的资源往往失去其价值.另外，动态的环境要求企业能及时调整资源的配置，在这一调节过程中，往往原有可持继使用的资源价值大大降低.许多企业因不愿承担这种调整给企业带来的损失而拒绝改变原有资源的使用模式，从而使企业的经营惯性加大，逐步失去竞争优势.

　　1.CBT的基本特点及其局限性

　　持CBT的学者认为，企业经营环境的变化越来越快，企业的战略应当是动态的.目前，企业间的竞争已成为一种“运动中的战争”，其获胜的关键在于对市场趋势的适应性和对变化的顾客需求的反应能力.在这样的环境下，企业战略的本质不再是公司产品和市场的结构，而是其自身行为的动态变化能力.这种能力是企业获取竞争优势的源泉George Stalk等人据此提出了四条原则：

　　(1)公司战略形成的基石不是产品和市场而是商务活动的过程；

　　(2)竞争获胜取决于将公司关键的活动转换成战略性的能力，这些能力能够向消费者提供优越的价值；

　　(3)公司要通过向可持续的基础设施方面进行战略投资来创造这些能力，而这类基础设施相互联系并与其它类型的战略相联系；

　　(4)由于这些能力必须贯穿不同的职能部门，因此，基于能力的战略是对公司主管的挑战.

　　CBT认为，企业获取竞争优势的关键是公司选择在什么地方进行竞争，而非如何选择这些优势去竞争.其基本出发点在于企业战略应通过能力优势来适应环境变化.虽然这种战略有助于企业重视挖掘自身潜能，并通过创新来提高自身能力，但往往忽略资源的配置效率，甚至在一定时期内因受资源约束而难以实现战略目标，正如RBT的一些学者所言，CBT的重点放在企业内部的能力，而缺少将这些能力与外部环境相连接的桥梁.尽管CBT认为应投资于制约企业能力提高的资源，但资金本身就是一种经常缺乏的资源，并且，许多能力的形成是需要一定过程的，而环境变化又是迅速的，如何正确地选择需要提高的能力本身就要求有一定的现有资源的支持.

　　由以上分析可知，RBT和CBT对企业战略形成的指导均有不足之处，因此，将两者有效结合就成为人们所关注的研究焦点.事实上，安索夫在70年代就指出将企业能力与外部环境有效结合是企业战略形成的基石.在以后的研究过程中，学术界就如何有效地将企业能力与环境结合出现了不同的看法，形成了RBT和CBT.沿着以往学者分析问题的思路，可以看出，目前的理论观点似乎没有将企业的能力、资源和环境看成是相互影响的内在分析因素，而仅将其中的一个或两个要素看成是内在要素来分析.我们认为，形成这种分析方法的主要原因是因为：(1)长期以来人们普遍认为，环境是企业无法控制的，而企业资源或能力是可控的；(2)企业资源和能力的平衡是无法摆脱环境影响的，因此，难以找到两者平衡的有效方式.然而，问题的另一个方面是，任何环境的变化都对参与竞争的企业提供机遇或威胁，甚至环境的变化更多地来自各竞争企业自身.换句话说，各企业改善资源使用效率和提高自身能力的过程就是引起环境变化的过程.因此，企业战略的形成必须将资源、能力与环境有机地统一，寻求它们之间的有效配置.为了做到这一点，需要对资源与能力之间的内在关系进行更深入的分析.

　　事实上，任何一个企业在形成其战略的过程中，总是考虑到自身资源和能力.而且，能力与资源之间也存在着内在的联系.在一定的条件下，RBT和CBT均有成功的案例，但在更一般的情况下，要成功地制订企业战略必须明确地认识到两者之间相互依存相互影响的关系.企业中的许多资源是依托有关能力而产生效率的，而许多能力又是在相关资源基础上发挥作用的.一些被人们视为战略形成基础的资源恰恰是由企业的某种能力所支配的，而一些被企业家追求的能力又恰恰受资源的制约.据此，这里按资源与能力间的这种关系提出如下分类.

　　2.1 基于能力的资源(Capability-Based Resource，CBR)

　　基于能力的资源(CBR)是指在企业能力得到某种程度提高的基础上，才能发挥出所期望的效果的资源.这种资源至少有以下3种类型.

　　(1)新生资源类：这类资源是能力提高的直接产物.例如，企业新制订的一些管理办法是企业有关人员和组织根据需要，在发挥自身主观能动性，提高管理水平的基础上提出的.当企业的管理能力达到一个新水平时，就会产生相应的管理办法，而这种管理办法一经产生并产生效益，它们就构成企业的一种有价值的重要资源.显然，这类资源的产生依附于企业能力的提高，当企业战略所需要的资源为这类资源时，选择并提高相应的能力应是战略形成的基石.

　　(2)条件资源类：这类资源是企业目前拥有但因能力所限而没有真正使用的资源.由于企业已经投资于这类资源，因此，它将在企业的成本中有所反映，当企业能力提高后，这类资源将发挥作用而不增加企业原有成本.反之，这类资源不仅被闲置，而且企业往往因维护这些资源需重新增加投资.例如，我国许多企业在与国外合作过程中，往往引进一些关键设备.如果这些企业具有很强的技改能力，使现有设备与引进设备实现良好的匹配，则既可节约投资又可提高现有生产加工水平.但是，如果企业缺乏相应的技改能力，则很难使引进的设备正常发挥作用，甚至有些企业长期将引进设备闲置，浪费资源，占用空间，得不偿失.

　　(3)扩展资源类，它是指这样一类资源，当企业的能力提高后，原来被正常使用的资源具有了新的功能和用途，从而提高了这些资源的使用价值.在这类资源中，企业的人力资源和一些无形资产是最为典型的.例如，当企业对人力资源的组织能力提高后，会更加合理的配置各类人员，激励他们为企业发展作贡献.在这种条件下，各类人员按照企业发展要求成才的积极性和主动性就会高涨，从而造就出一批一专多能的技术工人，能力突出的技术人员和善于管理创新的管理人员.

　　2.2 基于资源的能力(Resource-Based Capability)

　　基于资源的能力(RBC)是指在企业资源得到相应改善(包括数量和质量两方面)后，企业得到相应增强的那些能力.与CBR相对应，这里可列出3种基本类型.

　　(1)新生能力类.这类能力是企业因增加资源或改善已有资源质量或两者兼而有之，从而使原有能力提高到新的水平或形成的新能力.严格地说，任何一种新能力的产生都需要相应的资源支持.关键的问题在于，如何更有效地处理好新生能力与资源质量改善和资源数量增加的关系(有关这一问题将另文讨论).

　　(2)重新利用的能力.它是指企业已具有这类能力，但由于缺乏实施对象或因某些资源约束而不能正常利用.当增加某些资源或改善资源约束后，这些能力可得到重新使用.在企业战略形成过程中，重视这部分能力的挖掘不仅可使企业以更低的成本克服进入障碍或增强讨价还价能力，而且在这一能力的基础上更易快速提高，形成竞争优势.

　　(3)延伸能力.这类能力是在资源变动的基础上，使原有能力的适用范围扩大、使用效果提高后而形成的能力，这类能力的产生是资源变动的直接结果，同时，它又使资源的效益得到改善.一般地，当企业在原有竞争领域要进一步提高竞争力或持续维持其竞争优势时，这类能力显得至关重要.以上按CBR和RBC对企业资源与能力进行了重新划分.这种划分不仅考虑了资源与能力在形成企业战略时的相互关系，而且充分考虑了环境因素的影响.可以说没有环境因素与资源、能力的相互作用，就不会产生CBR和RBC的上述分类.

　　2.3 CBR和RBC的整合分析模式

　　上述对CBR和RBC的划分，有助于企业领导人依据所处环境来选择制订其竞争战略的基础.为了说明两者之间的相互联系，我们建立了以下分析模式.

　　从以下不同分析模式中各因素间的相互关系可以看出，将CBR和RBC整合考虑，不仅可以扩展企业战略形成的可选择空间，而且有利于资源与能力的相互促动，这主要表现为：

　　(1)战略形成的可行路径增加.比较3种不同的分析模式，RBT和CBT只有一个形成战略的循环，而综合分析模式有4个循环.这样就使得最佳方案或满意方案的中选率大大提高，也可使战略分析者的选择方式增多.

　　(2)战略形成所依托的企业优势、环境机会等基本分析要素的分析范围扩大.无论是RBT还是CBT，它们均强调某一因素的利用效率.RBT从资源的使用效率出发来制订企业战略，而CBT则从内部能力提高来选择战略.这两者忽视了两因素间的相互依存及相互影响的关系，将CBR和RBC引入并将两者综合，拓展了资源和能力的选择空间，开阔了分析者的思维，使企业家的决策视野扩大，提高了参与竞争的层次.

　　(3)战略措施对目标的实现有了进一步的保障.通过对能力与资源的整合，使得战略的选择空间扩大，为企业优势、外界机会、企业战略及战略措施间相互匹配和适应提供了更多的机遇，这也使得企业在综合考虑能力和资源的基础上，对企业战略措施进行选择成为可能.这样，企业战略目标的实现就有了较为可靠的保障.

　　无论是RBT还是CBT，都希望向企业的战略分析者们提供一种指导，以帮助他们正确地确定战略形成的基础.然而，企业的能力和资源是企业发展不可缺少的关键要素，它们之间存在着相互依存和相互影响的复杂关系，只强调某一要素作为战略形成的基础往往是不全面的，根据以上分析，可以形成以下结论：

　　(1)在企业战略形成过程中，除了资源或能力的单纯影响外，更多地表现为两者之间的联动影响.因此，客观上存在着基于能力的资源和基于资源的能力，并且根据不同的特点，可以划分出各自的类型.通过对这些具体细分的资源或能力进行分析，可以使人们认清构成企业战略形成的资源或能力的实际影响.

　　(2)在对资源、能力重新划分的基础上，建立了竞争战略的整合分析模式，与RBT和CBT相比，这一模式不仅从资源、能力的相互关系上扩大了决策者的决策视野，而且，通过将两者的整合，拓展了战略形成和战略目标实现的可行路径.同时，为选择适用而有效的战略措施提供了更广阔的可行区域和更加合理的选择标准。

不同类型与规模的企业以及不同层次的管理人员，在战略形成的过程中会有不相同的形式。

小规模的企业，所有者兼任管理人员，其战略一般都是非正式的，主要存在于管理者的头脑之中，或者只存在于与主要下级人员达成的口头协议之中。而在大规模的公司之中，战略是通过各层管理人员广泛的参与，经过详细复杂的讨论和研究，有秩序、有规律的形成。

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略形成的方法分为四种形式：

1、自上而下的方法。这种方法是先由企业总部的高级管理人员制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式的最显著的优点是，企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。这种方法的缺点是，这一方法要求企业的高层管理人员制订战略时必须深思熟虑，战略方案务必完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法也约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。

2、自下而上的方法。这是一种先民主后集中的方法。在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益。同时，由于的制订战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以协调，影响了整个战略计划的系统性和完整性。

3、上下结合的方法。这种方法是在战略制订的过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和协商，制订出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。

4、战略小组的方法。这种方法是指企业的负责人与其他的高层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。在战略制订小组中，一般都是由总经理任组长，而其他的人员构成则具有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问题关系最密切的人员参加。这种战略制订方法目的性强，效率高，特别适宜于制订产品开发战略，市场营销战略等特殊战略。