战略动机

　　战略动机是公司的非对称战略竞争目标，隐藏于战略背后，贯串于公司文化和经营全过程，作为一个动机性因素发挥作用。战略动机取向目标简明扼要地提出了公司在既定的竞争市场中的定位，阐释了公司的战略动机，反映了公司战略动机的结果。

　　战略动机是以开拓市场、控制资源和防范风险为目的

　　全球战略动机是指跨国公司为追求公司整体效率的最大化而实施公司整体战略目标的动机。跨国公司进入一国市场往往不是仅仅基于一时一地竞争的考虑，而经常是跨国公司全球战略的有机部分。例如，跨国公司进入一国市场的战略动机可能是为其未来的全球扩张建立一个前哨基地，或者建立全球筹供基地，或者是为了攻击其潜在的或现实的竞争对手。因此，当进入一国市场是基于公司的全球战略动机或构成公司全球战略的有机组成部分时，跨国公司在进入模式选择中一般倾向控制程度高的进入模式。

　　从世界范围来看，当前企业并购的主体是以企业战略为导向的并购。在这种情况下，企业并购的目的通常已不是实现投机性的收益，而是旨在通过并购来实现企业的战略目标。

　　l、增强市场力量动因。

　　具体而言，并购对增强市场力量的影响表现在以下三个方面：一是提高产业集中度，使产业结构向有利于自己的方向发展。并购一方面减少了竞争者数量，提高了产业的相对集中度，从而能有效地降低产业内竞争的激烈程度，使企业保持较高的利润率；另一方面可降低产业的退出障碍，如钢铁、冶金等产业，由于其资产专用性高、投资额巨大，使产业内企业很难退出，过剩的生产能力无法减少，整个产业的平均利润率只能维持在较低水平上。通过并购，绩效较差企业的所有者可以较轻易地解决退出障碍过高问题。二是解决了产业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。实行企业并购，使行业内部企业相对集中，既能实现规模经济的要求，又能避免生产能力的盲目扩张。三是增强对供应商和买主讨价还价的能力。在横向并购情况下，随着生产规模的扩大，企业在原材料、劳动力、营销资源等方面的需求越来越大，使这些要素市场的供求格局发生变化，少数几家企业可以垄断这些要素的需求，从而使这些企业对供应商和销售渠道的讨价还价能力增强。在纵向并购情况下，企业将关键性的投入产出纳入自己的控制范围，以行政手段而不是以市场手段处理一些业务，可以降低供应商和买主的重要性，而且通过对供应渠道的控制，还可以起到威慑甚至控制竞争者的作用。

　　2、构建企业核心竞争力动因。

　　随着经济信息化、全球化进程的13益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和延展性。从核心竞争力的角度来看当前企业的并购，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与前者相比，后者具有时效快、可得性和低成本等特点。尤其在那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况下，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它所拥有的某项资产的实际价值。具体地，可把企业基于核心能力的并购的战略目标分为四类：(1)核心能力的获取。对于具有基础态核心能力，或丧失竞争优势的企业，通过并购从外部获取已经形成的核心能力。(2)核心能力构筑。对于正从基础态向亚状态过渡的企业，通过并购获取互补资源，加快其核心能力的构筑，这实际上也是通过要素互补增强原有各要素的“位势”优势。(3)核心能力强化。对核心能力处于亚状态的企业，从被并购企业获得互补性的有形或无形资产，使其与组织自身各方面资源条件相结合，提高核心能力的外层保护力量，抵抗核心能力被侵蚀。(4)核心能力拓展。对于拥有成熟态核心能力的企业，将已有核心能力通过并购转移到被并购企业，进一步加强基于核心能力所带来的并购模式的竞争优势，创造更大的经济价值。

　　3、多元化经营动因。

　　在企业发展中，企业可能会基于以下一些原因实施多元化经营：由于技术更新的速度越来越快，产品的生命周期日趋缩短。传统产业相对停滞甚至萎缩以及新兴产业的崛起，使一些传统产业中的企业通过多元化经营调整企业发展战略，向新的产业领域进军；随着企业经营活动的不断发展，内部资源聚集越来越多，企业为充分利用这些富余资源，会考虑实施多元化经营；在卖方集中度高的产业，企业要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，实施多元化经营战略。企业实施多元化经营，可以平稳现金流，化解风险。多元化经营既可以通过内部发展完成，也可以通过并购活动完成。然而，在特定情况下，通过并购达到多元化经营要优于内部发展途径。财务协同效应也对这样的并购做出了解释。财务协同效应主要来自较低成本的内部融资和外部融资。有大量内部现金流和少量投资机会的企业拥有超额现金流，有较低内部资金生产能力和大量投资机会的企业需要进行额外的融资。这两个企业的合并可能会得到较低的内部资金成本优势。