成功管理计划

成功管理计划(Managing Successful Programmes,MSP)

　　成功管理计划（MSP），是由英国政府商务办公室（OGC）制定的一个项目管理架构，用以帮助企业识别商机和成功转型。 项目管理的目标是明确组织发展方向， 实现组织的愿景宣言（Vision Statement）。 愿景宣言（Vision Statement），是组织同时向内部和外部顾客描述所期望达到的未来的景象， 它是在组织“后转型期”（MSP术语），对服务层面的描述。 换句话说，愿景宣言就是对组织所执行的、并服务于利益相关者的各种项目、计划的终极目标的描述。

　　MSP包含一份名为“蓝图”（The Blueprint）的文件。 蓝图对转型后的组织结构和组织构成进行设置，这一设置要能够反映出愿景宣言所期望的组织未来能力。它对组织的各方面均有详尽描述，如运营流程、组织人员、信息系统及设备、以及数据等等。蓝图有助于组织在向新的目标、新的能力变迁过程中，保持变革项目核心，牢牢把握变革重点。

　　MSP的起始步骤“识别项目”（Identifying a Programme），是一个指导性的项目要求，它为项目执行提出了高标准的战略目标。 根据这些要求和目标，形成项目纲要（Programme Brief）。 在项目进入下一步实施之前，项目纲要必须得到项目赞助方和项目高级主管的双重认可。

　　项目纲要被批准后，即可由此着手“定义项目”。 换句话说，项目纲要是项目定义（Programme Definition）、项目方案（Plans）及战略（Strategies）等项目管理元素的基础。 所涉及各信息数据亦要得到项目赞助方和项目高级主管的正式认可。

　　MSP的项目管理、项目安排分属另一个独立步骤 ——“控制项目”（Governing a Programme）。 在此过程中，项目定义和项目规划作为“组合管理”和“收益管理”的基础，非常重要。

　　MSP中的项目和相关活动被划分成不同的“部分”（Tranche）。这些“部分”记录着组织能力的一步步的变迁，在此过程中创造的收益当然也能够被评估出来。在每一个“部分”中，均包含有“组合管理”和“收益管理”这两项重要活动。在每一个“部分”的结束阶段，均要做一次回顾，对项目进行正式评估，评估要点包括：是否达到既定目标、量化实现的收益。在整个项目过程中，项目监控通过对一些重要问题的检测，来实现持续、有效的评估。这些问题包括：“我们出轨了吗？”，“这个因素是否仍然相关、有效“”， “我们是否需要改变些什么，来重组项目？”，等等。

　　“结束项目”（Closing a Programme）是MSP的最后一个步骤，这是企业蓝图和期望的能力均成为现实。 项目结束后，仍有可能需要对项目所带来的收益做持续的评估。

　　MSP的开发者是英国财政部下属的独立部门——英国政府商务办公室（OGC）。 OGC负责一系列旨在提高政府及公共部门效率与效用的项目。

　　同时，OGC亦负责发展和促进私人组织部门与公共部门之间的合作关系。

　　此外，OGC在促进政府部门的项目管理方面扮演着非常重要的角色。 OGC的优秀部门管理中心（Departmental Centres of Excellence）正逐渐成为在政府各部门间推广、嫁接优秀项目管理的中坚力量。

• 企业变革。

• 企业战略与具体项目的链接。

• 交流、协调、联合、管理以及控制变革的结构化的管理架构。

　　1. 辨认项目(Identifying a Programme)。 寻求项目资金支持、委任项目高级主管、制定项目纲要、为项目定义提供参考资料准备、对前项工作回顾、审议。

　　2. 定义项目（Defining a Programme）。 组建项目定义团队、撰写蓝图、描述预期效益、确认效益、辨识利益相关者、设计项目组合、部分识别（Trancehes Identification） 同时，设计项目组织结构、撰写项目案例、准备项目管理安排、设计交流方案、设计项目效益实现方案、设计项目方案、审议。

　　3. 控制项目（Governing a Programme）。 设立项目组织机构、设立项目办公室、管理需求支持、营造项目硬件环境、风险管理与具体问题处理、人力资源管理、采购与合同管理、项目沟通、报告-监督-控制、信息管理、各“部分”期末回顾、业务保持，等等。

　　4. 管理组合（Managing the Portofolio）。 项目启动、项目内容与项目效益的协调、项目内容与项目目的的协调、流程监控、风险管理与具体问题处理、项目终结、利益相关者管理。

　　5. 管理效益（Managing Benefits）。 制定效益衡量机制、对预期效益进行修订、对效益实现情况进行监督、对转变过程进行管理、对涉及到的企业文化及人员方面的变革提供支持、对效益实现的过程提供支持、测量效益。

　　6. 结束项目（Closing a Programme）。 确认项目结束、项目回顾、更新和确定新的项目信息、解散项目管理团队、撤销项目支持功能、通知利益相关者。

• 变革转移。 因为变革活动是在一种整合的环境下按规划进行，所以对现有经营活动不会产生负面影响，因此是一种更为有效的变革执行方式。

• 企业整体战略与不同层次的变革项目相协调。 通过缩小战略目标与显示项目之间的差距，对企业战略作出更为有效的反应。

• 管理支持。 通过为高管指导与管理变革流程提供有效架构，使变革活动能够紧扣企业战略核心。

• 资源管理。 通过对项目整合、项目优化，实现更为有效的资源管理。

• 风险管理。 由于对项目架构和项目环境的深刻理解，能够更好地规避项目风险。

• 效益实现。 通过效益识别、效益实现以及效益测量等正式流程，能够帮助企业实现变革效益。

• 预算控制。 通过系统的成本管理架构（确认、衡量及评估），预算控制的能力得到提高。

• 业绩提升。 通过准确定义预期效益，并将它们与变革实践相结合，使得人们能够清楚地看到在新的运营环境里企业绩效是如何被提高的。

• 案例管理。 通过将当前运营活动与更为高效的未来运营活动相比较，使得企业的商业案例管理更富成效。

• 协调控制。 通过准确定义项目组合的角色和职责，使得项目管理的协调合控制更为有效。

• 转变管理。 由于变革过程准备充分、角色和职责分配明确，企业向未来的转变将更加平稳。

• 连贯性。 通过整合的定义、规划、转变，以及对于转变所需的各项保证，最终实现一个连贯的系统，调整过的或者是完全一新的政策、标准以及工作实践均于项目变革前的内容保持连贯性。

• MSP未能提供一个说明性操作流程，也没有包含项目管理所需各项要素，如，它提醒你案例管理的重要性，并要求你做一份精炼的商业案例，但并没有解释如何去做这样的一份案例。 它的考量仍停留在组织现有流程及系统内。

• MSP是对单一项目方案的考量，而事实上，在一个企业内部可能会有多个项目相互管理、并发作用。

• 那些合适的企业资源都是资利用、唾手可得的。 换句话说， 项目办公室不是一个人唱独角戏的地方。

• 高级主管必须同意变革，积极支持变革。