实时物流战略
实时物流战略(RTL Strategy)
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实时物流战略（3PL）概述
实时物流战略是最新产生的一种物流理念，作为供应链关联节点的第三方物流服务商，无论是外部客户对实时目标的追求，还是第三方物流服务商内部发展的要求，都使得实时物流战略成为第三方物流服务商的必然选择。而第三方物流服务商实施实时物流战略有这五方面的要求，那就是：标准化、信息化、自动化、无缝化和协同化。
实时物流战略是伴随物流经营理念、物流运作实践的发展和技术的进步最新产生的一种物流理念，它强调的是使用最新信息技术与现代物流技术来积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高企业整个物流系统的反应速度与竞争力，提升物流企业服务水平。
然而在实时物流战略产生之前，已经有很多的物流战略被广泛地运用在企业的物流实践中，实时物流战略与这些物流战略是什么关系呢?是这些物流战略的延伸还是互相矛盾呢?出于减少物流预测的风险、满足客户的个性化需要和进行批量规划等的需要，很多企业在现实的物流运作中采用延迟战略。而实时物流战略则致力于积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延迟。这两种战略是否矛盾呢?而准时制生产战略也强调信息技术与现代物流技术的应用，重视信息在物流各个环节中的传递速度，提高企业整个物流系统反应速度。准时制生产战略看起来和实时物流战略十分相似，但它与实时物流战略的区别何在?从字面上理解，延迟战略和实时物流战略相反，而准时制生产战略和实时物流战略相近，本文就实时物流战略与延迟战略、准时制生产战略进行比较，来说明实时物流战略与其他物流战略的关系。
实施实时物流的战略
一般来说，实施实时物流战略需要从两方面着手：一方面通过对先进信息技术和现代物流技术的应用，使得物流系统达到信息化和自动化的要求；另一方面通过业务流程再造，使物流系统达到无缝化和协同化的要求，而物流标准化又是实时企业运用这两项工具的基础和前提。同样，第三方物流服务商要以标准化为基础，采用先进的信息技术和现代物流技术，达到信息化和自动化；同时以客户为中心建立动态的业务流程去满足不同客户个性化的需要，以达到无缝化和协同化的要求。
- 一、第三方物流服务商的标准化建设包括以下内容
1、物流管理的标准化。
应该在一个统一的品牌下设置以业务流程为导向的组织机构包括机构名称、岗位编制、职责的标准化，企业标识、着装的统一等；
建立规范的目标管理、成本管理、质量管理、人事管理、财务管理等企业管理制度，在企业内部遵循ISO、IEC、ITU等国际先进标准。
2、物流业务的标准化。
- 有关第三方物流的专业术语、业务种类、服务内容、计量单位、基础模数等方面的标准化；
- 物流客户服务合同、物流合作伙伴合作协议、物流单据、标签、管理报告的标准化；
- 物流业务统计指标、关键绩效衡量指标的标准化；
- 客户开发、项目组织、客户服务、成本结算等业务流程规范化；
- 运输、储存、配送等操作流程与作业行为规范化。
3、物流网络的标准化。
4、物流信息的标准化。
- 二、第三方物流服务商的信息化建设
信息化是第三方物流服务商区别于传统物流的重要标志，也是实施实时物流战略的关键。实时物流战略中的信息化建设要实现以下主要功能：
1、实时采集。
实时物流信息采集是实现实时物流的起点，要做到物流信息的实时采集，一般使用现代自动识别的系列技术。比如通过条码技术自动提取货物上的物流信息，也可以通过电子标签系统、蓝牙技术等实现物流信息的实时采集。
2、移动计算。
物流的作业不是静止的，是处于移动中的，而第三方物流服务商实时采集的物流信息的初步处理有时就必须通过移动计算技术来进行，也可以通过有线/无线传输技术直接进入物流信息的中心处理系统来进行处理。一般的移动计算是通过手持终端设备完成。
3、实时传输。
第三方物流服务商要对实时采集的物流信息或经过初步处理的物流信息进行实时的传输，与客户以及合作伙伴进行信息共享，由物流在线管理提供基础信息。在移动情况下，信息的实时传输一般通过无线通信技术来实现。
4、实时管理。
实时管理是第三方物流服务商有效消除物流管理执行环节延迟的重要手段，也是信息系统与企业其他系统协同的关键。实时管理需要完善和高效的物流系统来实现，它涉及到物流管理的统筹优化、预测控制、计划排列、协同技术、智能技术等。
5、实时追踪。
实时追踪是第三方物流服务商做到物流系统透明化的重要条件，也是对物流作业全程控制与管理的基础。目前，实时追踪技术主要采用GPS卫星定位技术、电子地图技术、智能交通系统（Intelligent Transportation System, ITS）以及无线通信技术来实现。
- 三、第三方物流服务商的自动化建设
物流系统的自动化指的是以物流设备的机械化为基础，能够适应信息流、物流、商流的集成和分流，适应物流单机自动化、过程自动化、系统信息化需要的一种系统运作能力。作为承担供应链中的物流服务功能，通过代理物流的业务流程将其客户和相邻层级之间的成员节点相连的第三方服务商，它的自动化建设应该有如下基本目标：
1、根据“实时”的物流理念进行设计、建设，体现了系统的协同功能，具有功能标准化、信息实时化、接口无缝化的实时物流特点，能将运输、储存、包装、流通加工、信息处理等功能要素按照实时的目标进行整合和运作，为客户提供纵向一体化和横向一体化的物流服务。
2、配备先进、完善的实时物流信息系统软件和硬件。第三方物流服务商的自动化建设是和信息化建设紧密相关、不可分为的。现代化的自动物流机械设备如果没有企业信息系统的支持是不可能达到“实时”这个目标的；相反如果只单纯有先进的信息系统，没有基层作业的自动化物流机械设备，同样也是不能实现“实时”的目标。
3、采用最先进的物流机械设备不代表就能达到整个流程的自动化，需根据自身企业的客观情况和客户服务的要求，对物流机械设备进行统一管理、规划和设计，使其使用达到最优化。
- 四、第三方物流服务商物流接口的无缝化对接
要实现“实时”这个目标，就要实现物流接口的无缝化对接，不仅对整个物流网络中的功能环节要素，流动实体要素，生产要素，还要对机制要素进行内部和外部链接，使物流系统成为一个无缝链接的整体。在实际物流作业中，经常运用到的无缝化对接方法主要有以下两种：实现物流功能环节无缝对接的直接换装；实现运输载体无缝对接的多式联运。
1、各个物流功能环节的无缝对接———直接换装（Cross Docking）
“直接换装”指物品在物流环节中，不经过中间仓库或者站点，直接从一个交通工具换载到另一个运输工具的物流衔接方式。在国外，“直接换装”已经被广泛使用，最主要的是使用于先进的配送中心。在配送中心的一侧———进货门，一组工人负责进货，将货物放在托盘上，直接搬运到为分拣环节准备的货架上。第二组工人负责分拣，将分拣后的货物搬运到为运输环节准备的货架上。第三组工人则从配送中心的另外一侧———出货门，将货物直接运输到配送中心外最终的零售商或客户。“直接换装”意味着：货物从进货门运进配送中心后，几乎不做什么存储，很快又从出货门运出。“直接换装”使得物流所关注的焦点从供应链转移到需求链上。例如，零售商或客户实现按照自己的补给需要向配送中心订货，配送中心汇总订货单集中进行订货。从产品的产地到产品的销售地，“直接换装”使得零售商或客户的供应链变得更加通畅。“直接换装”减少了中间环节多余的存货和相关作业，从而降低了直接成本。同时，由于“直接换装”加速了货物的流动，既降低了货物的有形损耗率，也降低了货物的无形损耗率，进而降低了间接成本。“直接换装”实现物流各个功能环节无缝对接的同时，也促进了客户与第三方物流服务商之间实时地通过网络进行信息沟通，提高了物流作业的效率，加速了整个货物的流程。
2、运输载体的无缝对接———多式联运
多式联运（Multimodal Transport）是一种以实现货物整体运输的最优化效益为目标的物流组织形式。它通常以集装箱为运输单元，将不同的运输方式无缝地对接在一起，构成连续的、综合的一体化货物运输。通过一次托运、一次计费、一份单证和一次保险，由各运输区段的物流承运人共同完成货物的全程运输，即将货物的全程运输作为一个完整的单一运输过程来实施。
多式联运将不同的运输方式有机地组合在一起，实现了货物在载体之间的无缝对接，为第三方物流服务商和客户带来了很多的好处，主要表现在以下几个方面：
- 简化了托运、结算及理赔等相关物流手续，节省了人力、物力和相关物流资源。
- 缩短了货物运输时间，减少了库存，降低了货损货差事故，提高了物流的服务质量。
- 提高了物流管理水平，实现了物流资源利用的合理化。
- 其他好处：对于客户而言，在国际物流中，采用多式联运可以尽快获得相关单证，从而提前了结汇时间，加速了资金的周转；对于第三方物流服务商而言，则拓展和延伸了自己的物流服务功能领域和地理范围。
- 五、第三方物流服务商的协同化探讨
实时物流战略的协同化要求利用先进的通讯信息技术，以客户为核心，从系统的角度对整个供应链中的功能、资源、信息、网络要素和流动要素等进行统一规划、管理和评价，进行一体化的协同，构成一个电子商务供应链网络，促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展，从而达到利用整体优势最大可能地降低物流成本、满足客户需要的目的。
1、第三方物流服务商协同化的目的是强化整个供应链中各要素之间的联系，最终实现物流系统的整体最优化。没有经过协同的供应链各要素都以本要素为单位进行最优化，使得各要素之间供应链内部联系外部化，由于效益背反（Trade-Off）原理，各要素独立存在时各自的目标所存在的相互冲突，将会导致更大的物流成本。
2、协同化的内容应保持三个层次：第一层次是与外部企业的协同，具体包括本企业与客户的战略联盟、本企业与合作伙伴的战略联盟等；第二层次是第三方物流服务商内部实时物流系统与其他经营管理系统的协同，像物流系统与营销系统、客户系统、财务系统以及人事系统的协同等；第三层次就是实时物流系统内部各功能环节的协同，如运输要素与储存要素的协同、装卸要素与分拣要素的协同、流通加工要素与包装要素的协同等。
3、无论是哪种层次的协同，信息都起着至关重要的作用，因而在实时物流战略的协同化运作中信息协同是最关键的环节。信息协同要求以客户为核心的供应链中所有的环节实现信息内部处理同步化及信息链接无缝化，通过信息平台的建立和业务流程的再造，内部实现信息集成和同步处理，并与客户之间实现信息的实时传递和共享，从而使第三方物流服务商在极短时间内几乎同步对客户的要求做出反应。
实时物流战略与延迟物流战略的比较
延迟(Postponement)物流战略是一种基于时间 的物流战略。在传统的物流运作中，运输和储存等 物流作业是通过对未来业务量的预测来进行的。延 迟战略的实施则将产品的最后制造和物流作业延迟 到收到客户订单后再进行。这样，由于预测所带来 的风险就可以减少或消除。在具体的操作中，有两 种延迟的战略：生产延迟(形态延迟)和物流延迟 (时间延迟)。这两种战略以不同的方法来适应客 户灵活性的要求，减少对市场的预测，直到收到客户 订单为止。然而，这两种延迟战略却以不同的方式 来减少风险。生产延迟实施的重点集中于产品，先 制造出相当数量的标准产品或基础产品来实现规模 化经济，收到客户的订单后再在发送时间前根据客 户的要求做出修改。物流延迟实施的重点则集中于 时间，集中库存，将不同的产品集中在中心仓库内， 当收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运 到客户手中。
无论是生产延迟还是物流延迟，其基本出发点 都是通过对产品或者时间的延迟，来减少物流预测 的风险、满足客户的个性化需要和进行批量规划。 实时物流战略的基本出发点则是通过致力于积极消 除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高 整个物流系统的反应速度与竞争力。这两种战略是 否矛盾呢?它们是否可以同时实施呢?
- 1、延迟战略和实时物流战略中的“延迟”的区别
这里仅以配送过程中的物流延迟战略和实时物 流战略的实施为例(见图1)。延迟战略中的“延迟”是将产品的最后制造和物流作业延迟到收到客户订单后再进行，在传统的配送流程中，企业先对市场和客户的需求做出预测，然后根据产品就近储存的原则，将不同的产品按照预测从中心仓库装运到 靠近不同客户的各个分仓库中，等收到客户的订单 后再将产品从分仓库装运到客户手中；实施物流延 迟战略后，则将不同的产品先集中在中心仓库内，当 收到客户订单后做出快速反应，将产品直接装运到 客户手中。
实时物流战略中致力消除的“延迟”是物流业 务流程中的管理与执行的延迟。在传统的配送流程 中，企业收到客户的订单后，先在仓库中对产品进行 分拣，之后对产品进行包装、流通加工等增值服务， 进而再装卸、运输，最后产品装运到客户手中；实施实时物流战略后，由于信息的实时采集、计算、传输、管理和追踪，做到各个运作环节的信息共享，从而实现无缝对接，消除了各个运作环节中的间隙，收到客户的订单，实时录入信息，后面的各个环节同时进行实时运作，产品最后实时转运到客户手中。
从以上的比较中可以看出，在配送过程中，延迟物流战略中的“延迟”着眼于企业收到客户订单之前的一段流程，将产品的配送延迟到收到客户的订单后；而实时物流战略中致力消除的“延迟”则着眼于企业收到订单之后(从企业收到订单起)的一段流程，消除的是产品的配送过程中的管理与执行的延迟。由此可见，延迟战略所进行的“延迟”并不等同于实时物流战略所致力消除的“延迟”，延迟战略和实时物流战略并不是相互矛盾的。
- 2、实时物流战略和延迟战略的配合
延迟战略将产品的最后制造和物流作业延迟到 收到客户订单后再进行，虽然在产品或者时间上进行了一定的延迟，但是从整个物流系统的角度看，在减少物流预测的风险、满足客户的个性化需要和进行批草规划的同时，也压缩了整个系统的业务流程提高了系统的反应速度；实时物流战略也通过致力于积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高整个物流系统的反应速度与竞争力。从提高整个物流系统的反应速度这个角度看，延迟战略和实时物流战略是一致的，它们也应该是相互配合的。
延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延迟到收到客户订单之后，这样固然可以减少物流预测的风险，但同时也增加了违约和增加物流成本的风险。由于收到客户订单之后再进行产品的最后制造和物流运作，时间受到了限制，在更短的时间内达到客户的要求无疑增加了违约的风险，违约又会带来客户流失的可能性；同时，为了在更短的时间内达到客户的要求，企业要进行小批量的生产和物流运作，这样从整个物流系统的角度看物流成本有可能会增加。在实施延迟战略的过程中，怎样在减少物流预测风险的同时，又能不增加违约和物流成本的风险?这就需要实时物流战略的配合。
延迟战略将产品的最后制造和各个物流环节延迟到收到客户订单之后，在产品制造和物流运作中实施实时物流战略。实时物流战略通过各个运作环节的信息共享，实现各个环节的无缝对接和实时运作，提高了物流系统的反应速度，降低了违约的风险，也降低了物流的成本。由此可见，延迟战略的顺利实施，是以实时物流战略的实施为保障的。它们的相互配合，使得整个物流系统在减少物流预测风险的同时，又能不增加违约和物流成本的风险。
实时物流战略与准时制生产战略的比较
准时制生产战略(Just—In—Time，JIT)最早是由日本丰田汽车制造公司以看板管理的名称开发出来的。与传统物流系统的“推动”系统(Push System)不同的是，准时制生产战略是基于“拉动”系统(Pull System)的一种物流战略，也就是首先由供应链最下游的需求拉动产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产过程。同时，传统的库存概念认为库存是一种安全保障，是企业的资产。在准时制生产战略中则认为库存是浪费，对企业来说是负债。“拉动”的系统使得准时制生产战略追求是一种“零库存”的战略目标，准时制生产方式的基本思想是”只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。20世纪80年代中期以后，准时制生产战略得到广泛地应用，使得企业的经营管理逐渐向精细化和柔性化的方向发展，在满足客户的个性化需求和日益挑剔的眼光的同时，消除了浪费使得库存减少到尽可能低的水平。
准时制生产战略追求的是一个“准时”的目标，以最终需求为起点，供应链的下游环节准时向其前一个环节(生产加工过程中后道工序准时向前一道工序)传输信息要求提取材料(商品)，上游环节(或者前道工序)准时按所示信息进行补充生产和物流运作。如前所述，实时物流战略追求的是“实时”的目标，通过现代信息技术手段使得整个物流流程加速流动，做到实时响应、实时交流、实时共享、实时处理、实时反馈等。虽然无论准时物流战略还是实时物流战略，都使用现代的通讯信息技术，都要求信息在各环节中准确、迅速地传输，但存在本质的区别，“准时”和“实时”的区别集中表现在它们不同的信息机制上。
- 1、准时制生产系统与实时物流系统信息机制的不同
准时制生产战略追求的是严格拉动的概念，同样以拉动系统下的实时物流战略与之比较(见图2)。
在准时制生产系统下，以零售商获得客户的订单作为起点，零售商准时把信息反馈给分销中心，分销中心把信息传输到企业的销售部门，相关的信息再反馈到企业的生产部门(信息在企业生产部门内部从最后一道工序开始逐步向前面的工序传递)，进而确保生产所需要的各类原材料信息由生产部门传输到企业的订货部门，最后信息传输到供应商手中。在准时物流系统时，信息的传输是一个间断的、逐层的过程，本层环节严格按照上一层环节所传递的信息来进行生产和物流运作，并把本层环节所需要材料(商品)的信息传输到下一层环节中去。
在实时物流系统下，同样以零售商获得客户的订单作为起点，零售商实时把订货的信息传输到供应链中其他所有的环节中去，无论是分销中心、企业的销售部门、生产部门(内部的每一道工序)、订货部门，还是供应商都可以实施获得这一信息。相应地，其他环节的信息传输都是如此。这样，整个供应链中任意一个环节都可以实时传输出自己的信息，并可以实时获得其他任意另外一个环节的信息，从这个层面看，实时物流系统下的各个环节作为一个无缝的整体，它们之间的信息传输是一个连续的过程，信息在各个环节之间的传输已经形成连续的、无缝的信息流。
从上面的分析我们可以看出，在准时制生产系统下，信息的传输机制是一个间断的、逐层的机制，使得信息的反馈和共享也被严格限制在本层环节和上层环节(或者和下层环节)两个环节之间，由此也很难谈得上信息的跟踪和管理了。在实时物流系统下，信息的传输是一个连续的、同步的过程，严格意义上先后的顺序被打破，能够做到整个供应链信息的实时共享，每个环节都可以按照自己的需要从其他不同的环节去实时采集各类信息，并实时进行反馈和传输，从而从整个供应链的角度看，也可以真正做到信息的实时管理和实时追踪。
- 2、准时制生产战略向实时物流战略的发展
从2000年世界电子工业衰退的案例分析可知， 2000年世界电子工业遭受了一场大的衰退，其直接 原因就是电子零部件的严重缺货。在2000年之前， 世界电子工业几乎所有大型的公司都采用了准时制 生产战略。在采用准时制生产战略之前，这些电子 公司一般都备有一个月零部件的存货；采用准时制 生产战略之后，电子公司追求的是“零库存”的目 标，没有哪个公司再愿意持有存货，因而无论是从电 子工业这条产业链还是从某一个电子企业的供应链 来看，都处于一个压缩存货的状态。到了1999年， 电子产品在全球范围内销售量持续增加，零部件缺 货的问题变得日益尖锐起来，例如，手机芯片的订货 期在1998年平均为4个星期，而到了2000年7月 变为4O个星期。零部件的缺货使得电子企业的生 产量迅速下降，销售也随之萎缩，客户的需求得不到 满足。
表面上看，由于电子零部件库存量的不足导致 供应的紧张，从而很多人简单地认为电子企业追求 “零库存”的战略目标直接导致了2000年电子工业 的衰退。但是，电子企业追求“零库存”的战略目标 就是为了消除浪费、降低成本，最终提高客户服务水 平，这个目标只会促进电子企业和整个产业的发展， 怎么会导致整个产业的衰退呢?如果把眼光从准时 制生产战略的“零库存”的目标转移到准时制生产 战略的信息机制上，可以发现准时制生产战略问断 的、逐层的信息机制是造成2000年电子零部件严重 缺货和电子工业衰退的真正深层次原因，具体来说 准时制生产战略的信息机制会产生以下几个问题。
(1)供应链的透明度得不到保障。在准时制生 产系统下信息的传输是一个逐层的过程，无法从真 正意义上使整个供应链形成一条完整的、连续的信 息流，也做不到信息的追踪和管理，因而准时制生产 战略无法提高供应链的透明度，电子工业是整个供 应链中的一个环节，比如电子产品的最后制造厂商 无法掌握供应链中其他各个环节的具体信息—— 产 成品的库存、原材料的库存、在途产品、实际的需求 和预测、生产计划、生产能力、产量和订货情况，从而 造成电子产品的生产计划和电子产品零部件生产计 划的脱节、不一致，导致最终的缺货。
(2)各个环节只对上一层环节负责，最后有可能偏离供应链的整体目标—— 对最终的客户负责。
在准时制生产战略下，各个环节严格按照上一层所 给予的指令和信息进行运作，因而也可能造成各个 环节的运作目标简单化为尽可能满足上一层环节的 需要，如果供应链中每个环节都是如此，无疑最后整 体未必达到最优化，未必能实现供应链的整体目标 — — 尽可能满足最终的客户需要。同样，2000年电 子工业的整个供应链也遇到这样的问题，各个环节 只对上一环节负责，而最终导致客户需求得不到满 足。
(3)在信息传输的过程中有可能由于某环节自 身的利益，信息发生扭曲。由于在准时制生产战略 下，各个环节按照其自身需要向下一层环节传递信 息，而信息流本身又无法监控，导致某环节考虑到自 身的利益，向下一层环节发出扭曲的信息。比如生 产制造过程中某道工序可能考虑其自身安全生产的 需要，向上一层工序要求更多的零部件；电子工业供 应链中的某个环节厂商也可能只考虑自身的需要， 而不考虑下一层环节生产能力的限制和本层环节其 他厂商的需求，要求更多的产品，使信息在传输过程 中发生扭曲。
从以上对2000年电子工业衰退的案例分析中， 可以看出准时制生产战略的3点缺陷：缺乏透明度、 供应链整体目标的偏离和信息的扭曲。这无疑会增 加企业的物流成本，降低运作效率，延缓反应速度， 还会从根本上无法提高客户的满意度，甚至有可能 影响到准时制生产战略的出发点—— 降低库存。存 货有可能只不过由仓库转移到各个运作环节中去 了。
正是由于实时物流战略与准时制生产战略信息 机制的不同，实时物流战略的实时的、同步的、连续 的信息机制可以从根本上克服准时制生产战略固有 的3点缺陷，在做到降低库存的同时，又能通过物流 系统的反应速度，降低物流成本，提高运作效率和客 户的满意程度。随着先进信息技术和现代物流技术 的发展，为实时物流战略的实施提供了技术上的可 能，实时物流战略替代准时制生产战略也成为一种 必然趋势。
实时物流战略和其他物流战略的关系
从以上实时物流战略和其他物流战略的比较中 可以看出，实时物流是顺应新经济变革的当代物流 理念。从前面所探讨的“实时”概念的演变发展可 以看出，实时物流战略与其他现代物流战略最大的 区别在于：实时物流不仅关注物流系统的成本，更关 注整体商务系统的反应速度与价值；不仅是简单地 追求生产、采购、营销系统中物流与执行的协同、一 体化运作，更强调的是与企业商务系统的融合，形成 以供应链中主导企业为核心的商务大系统中的物流 反应与执行速度，使商流、信息流、物流、资金流四流 合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。
然而，这并不代表实时物流战略是一种比其他 现代物流战略更先进的物流战略，并不说明实时物 流战略具有排他性。在具体物流操作中，一个企业 要根据其自身的情况、客户的需要等各种客观条件 对各种物流战略进行综合分析和比较，以决定选择 哪种物流战略，扬长避短。同时，在某些情况下，两 种或者几种不同类型的物流战略也能够融合在一个 企业中，相互配合，相互支持，以达到物流系统的整 体目标。