宏观决策思维

　　所谓宏观决策思维，是指经理人站在整个企业的视角，把握世界及国家政治、军事、经济、文化等方面的发展大势，洞察行业整体走向及业态竞争变化，体认消费需求演变规律，进而对企业定位、发展目标、竞争策略及资源整合做出前瞻性的思考和战略性的谋划。宏观决策思维要求经理人具有战略头脑和战略思维。

　　“战略”源于古代兵法，属于军事术语，其原意是“将军”的意思，是指挥军队的艺术和科学，也是指基于对战争全局的分析而做出的整体谋划与部署。三国时期著名战略家诸葛亮对战略就有一段精辟的论述：“不谋万世，不足谋一时;不谋全局，不足谋一域。”他运用宏观战略思维，并通过对当时错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略构想，成为刘备的立国之本。

　　宏观决策思维要求经理人立足于未来，通过对国内外诸多环境因素的深入洞察与分析，结合自身资源，对企业的远景与发展路径进行全面的缜密思考和系统规划。

随着经济、文化、科技的迅速发展，特别是经济全球化、一体化进程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，使得企业所处的环境更为开放、动荡，充满不确定性。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，宏观环境分析成为一种日益重要的企业职能。对宏观环境的分析可以有不同的角度，比较简明扼要的方法就是PEST分析：从政治(Politics)、经济(Economy)、社会(Society)、技术(Technology)的角度分析环境变化对本企业的影响。

　　在宏观环境分析的过程中还有必要运用SWOT分析模型。SWOT模型是分析企业优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会 (Opportunity)和威胁(Threat)的有效工具，是对企业内外部条件等因素进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

　　优势与劣势分析(SW)

　　所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力。影响企业竞争优势的主要有三个关键因素：建立这种优势的周期要多久?能够获得的优势有多大?竞争对手模仿或作出有力反应需要多长时间?反复地问自己这样三个问题，对于竞争优势与劣势的考量就会在脑海中渐渐清晰起来。应该注意的是，竞争优势往往并不一定完全体现在较高的盈利率或市场占有率等硬性因素上，而更多地体现在品牌差异性和忠诚度、运营模式、人力资源、创新能力、企业文化等软性因素上。

　　机会与威胁分析(OT)

　　宏观外部环境对企业发展具有直接和间接的巨大影响，所以，我们既要分析环境带来的威胁，又要分析环境带来的机会。环境威胁是指宏观环境的变化给企业发展造成的不利影响和挑战，而环境机会则是宏观环境的变化给公司带来的有利趋势和机遇。这就要求我们采取果断的战略行为，趋利避害，将不利趋势和影响降到最低，或变不利为有利;同时，要能果断地识别机会，抓住机遇，顺势而上，进而取得竞争优势。

　　构造SWOT矩阵和行动计划

　　将思考与调查得出的各种因素具体化，就要根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，要将那些对公司发展有直接、重要、紧急和长远影响的因素优先排列出来，而将那些间接、次要、一般和短期影响的因素排列在后面。制订行动计划的基本思路是：发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁;审视自我，兼顾过去，立足当前，着眼未来。在系统综合分析的基础上，组合与匹配各种因素，得出一系列关于未来发展的可选择对策。这些对策包括：

　　(1)大大策略(SO对策)，重点考虑优势因素和机会因素，努力抓住并放大机会，发挥优势，使机会与优势相得益彰。

　　(2)小大策略(ST对策)，重点考虑威胁因素和优势因素，努力减少或化解威胁，使威胁降到最低，并使优势因素趋于最大。

　　(3)大小策略(WO对策)，重点考虑机会因素与劣势因素，努力使机会最大化，劣势最小化。

　　(4)小小策略(WT对策)，重点考虑劣势因素和威胁因素，努力使这些因素都趋于最小。

　　WT选择是一种最为保守、悲观和无奈的策略，是处在最困难的情况下不得不采取的对策;WO和ST选择是一种喜忧参半的对策，是处在一般情况下采取的策略;SO选择则是一种最理想、最积极的对策。应该指出的是，SO选择并不是可遇不可求的选择，关键是我们要具有一双慧眼，能拨开重重迷雾，洞察蛛丝马迹，发现外部机会，并匹配自己的优势能力。否则，就是天使降临在你的身边，你也可能会把她当成叫花子打发走，与机遇擦肩而过，结果是抱着金饭碗讨饭吃。

　　刘永行遭遇宏观困境

　　刘永行在中国商界素以行事谨慎、稳健经营而著称，为了实施东方希望的战略转型，在经过六七年踏破铁鞋的寻觅考察和缜密论证之后，东方希望于 2003年开始大手笔实施总投资150亿元的东方稀铝产业链。这一产业链是“氧化铝—电能—电解铝—氨基酸—饲料”。在决定打造产业链条之前，刘永行的专家智囊和高级管理团队东奔西走，政策、地点、产业链结构、原料、成本、融资、预算等，该算到的都算了，该问的都问了，该研究的都研究了。本着“只超前半步”的原则，刘永行最后才决定下手。然而，即使只是半步，他也没想到会如此艰难。

　　刘永行的项目刚刚上马不久，2003年9月24日，国家环保总局公开曝光10起典型环境违法案件，东方希望集团的包头电解铝项目赫然位列其中;2004年2月4日，国务院召开严格控制部分行业过度投资电视电话会议，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎强调，制止钢铁、电解铝、水泥行业过度投资，是党中央、国务院加强和改善宏观调控，保持国民经济平稳较快发展的重要举措;2004年4月26日，国务院发出通知，决定适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例，电解铝由20%及以上提高到35%及以上。

　　之后，刘永行的铝业之梦遭遇了宏观政策环境的“寒冬”，项目不得不搁置下来。

　　2006年2月7日，记者从知情人士处获知，东方希望集团在河南省三门峡市渑池县的120万吨氧化铝项目一期工程已经建成，并已于近期悄然开始投料试生产，不久之后即将正式投产。无论如何，东方已经显现出一丝光亮，但是，刘永行的铝业链条究竟能走多远还有待观察。

　　在接受记者采访时刘永行坦言：“没有预料到转型遇到的问题是这么的大，我们对困难估计有所不足。”

　　20世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马孙河流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀所引起的微弱气流，经过对地球大气环流系统的复杂作用和影响，可能两周后会在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。蝴蝶效应形象地说明了无论是自然现象还是政治、经济等社会现象，都存在着彼此关联的直接或间接的因果关系，很多看似风马牛不相及的事情，恰恰是问题的初始根源。如果说“一个钉子决定一个国家的存亡”，你肯定不相信，可是，在西方广泛流传的民谣则证明了这个说法的成立。“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战斗;输了一场战斗，亡了一个帝国。”这首民谣生动地描绘了古代的一场战争结局，并系统地展现了战争胜负的真正原因。

　　所以，在决策思考的过程中，我们应该重视事物联系的整体性、动态性、发展性和本质性，防止局部、割裂、静止、表面的思维方式左右我们的头脑。太平洋上一个弹丸之地的小国家发生了军事政变，这可能与你没有丝毫的关系，但是，假如这个国家是生产计算机芯片某稀有金属原料80%的供应地，而你的企业又是计算机产业链条上的一环，你难道不应该高度关注吗?如果真是如此，恐怕全世界的人都会警觉起来，因为这个国家的命运与全球化的互联网经济密切相关，它就是那只美丽而又可怕的“蝴蝶”。这样说来，为什么中东战争总是吸引全世界关注的目光也就不足为奇了，因为中东的地下流淌着世界经济的血液——石油，关注中东局势并不是什么冠冕堂皇的人权或者人道主义，只是在关心自己的利益罢了。

　　上述所说的诸如战争、国家动荡、国家关系、政策变动、法律调整等都是显而易见的“大蝴蝶”，它们的微小动作会立即引起世人的关注。然而，在经济竞争、产业竞争和企业竞争中还有很多我们不易觉察甚至无法觉察的“小蝴蝶”也在悄悄地扇动着翅膀。而且，我们似乎还没有反应过来，它们却改变了世界经济形势，改变了产业格局，改变了我们和企业的命运。

　　1962年，一个叫山姆•沃尔顿的美国人在美国阿肯色州罗杰斯小镇开了一家杂货店，当时，傲慢的百货大楼矗立在世界各地，谁也不知道且也不屑去理会这家简陋而破烂的商店。可是，40多年后的今天，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和全球最大的连锁零售商，它在全球几十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万人，每周光临沃尔玛的顾客近14亿人次，而当年不可一世的大型百货商场现在却度日如年。这只小小的“蝴蝶”用了仅仅40年的时间改变了商业社会和商业业态，也改变了人们的生活。无独有偶，十几年前的互联网、20年前的戴尔等，不也是一只只改变世界经济和商业模式的“蝴蝶”吗?对于它们，我们绝不能无动于衷地作壁上观。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一个方面——出自每一个人的头脑——都仔细地加以考虑，但不要急于立刻作出结论。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。——杰克·韦尔奇

　　世界管理大师彼得•德鲁克指出：“每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策。”而勇敢决策的前提是对未来趋势的超前预见和清晰洞察。

　　1983年，舒尔茨还是美国老星巴克的市场经理，他被派到意大利米兰去参加一个国际家居用品展。一天早晨，舒尔茨来到了宾馆旁边的浓缩咖啡吧，店员的微笑和招呼让他感到亲切自然，他发现意大利的店和美国星巴克不一样，他们只向客人出售现做的新鲜咖啡。他看见咖啡师傅一边磨咖啡豆、压进浓缩咖啡、蒸牛奶、递给顾客，一边友善地与顾客聊天。这引起了舒尔茨的极大兴趣，经过进一步的了解，他发现意大利有20万家咖啡店，仅米兰一地就有1500家，几乎每一条街道拐角处都有一家，所有的咖啡吧都很受欢迎。看到一间间充满人文气息的咖啡吧，舒尔茨感受到从未有过的心灵震撼：咖啡是一种纽带，咖啡馆是人们情感交流和休憩聊天的绝好的“第三空间”!舒尔茨被自己的伟大发现惊呆了，他坚信这种全新的咖啡文化必将成为休闲时代的潮流，也必将改变美国和全世界。

　　他抱着从本质上改变星巴克的决心回到了美国，然而，老星巴克的创始人们却死死地抱着他们“阳春白雪”的市场定位不放，舒尔茨无法说服他们将星巴克扩展到“下里巴人”，他最终不得不离开了星巴克。

　　1986年4月8日，舒尔茨的第一家咖啡店开张，生意不错，到1987年就开了三家，每家店的销售额都达到了年均50多万美元。这年的3月，老星巴克创始人鲍德温等人打算把星巴克卖掉，舒尔茨立即筹到了400万美元，1987年8月18日，新的星巴克诞生了。在他伟大梦想的支撑下，星巴克快速前进，1992年已经达到53家。短短三四年，这样的浓缩咖啡就成了整个美国社会生活的一部分，“星巴克”已经成为一种新的社会现象。

　　进入21世纪，霍华德•舒尔茨倡导的咖啡精神，已成为全球文化。星巴克咖啡店遍布世界每一个角落，总数已经超过7500家，而且仍在增长，每周接待全球2500多万名顾客，2004年营业额达40亿美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡邮购商。在过去的10年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超过通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。

霍华德•舒尔茨凭着他对人们生活文化发展趋势的深刻洞察与前瞻性的把握，在短短的20年间打造了一个遍布世界的咖啡王国。

　　管理大师福莱特强调领导者要有预测能力，因为“我们所要面对的是一个时刻处于变化之中的环境，所以决策必须对未来的发展作出预期。决策如果仅仅适用于当前环境的，一般都是二流人物的标志，领导者的任务正是对由眼前到未来的过渡能够做出卓越超凡的理解”。他还说过：“伟大的领导者需要伟大的素质 ——最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。”

　　世界级船王的战略抉择

　　原香港特首董建华的父亲董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对经济趋势的不同判断和应对策略，使两个人的船王地位及家族命运发生了戏剧性的大变化。

　　20世纪80年代初期，世界航运业盛极而衰，董浩云没有看清这一形势，被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，并订购了世界第一大超级邮轮，以巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在70年代便决定急流勇退，上岸分散经营，从而避免了灭顶之灾。1980年和1985年，包玉刚两次由女婿吴光正成功收购老牌英资“九龙仓”和英资“四大行”之一的“会德丰”，不仅创造了世界经济史上的商战经典，而且完成了战略性的大转移。

　　20世纪80年代以后，航运业出现了全球性的不景气，董氏家族陷入了几乎全军覆没的困境。此时，董建华临危受命、卧薪尝胆，经过长达8年的大手笔债务重组，在汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港元的援助下，董氏集团好不容易才起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此重挫，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的经济地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，而董建华的“东方海外”总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。——美国兰德公司

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