学习路径图
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什么是学习路径图
学习路径图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图，生产人员学习路径图等；而根据岗位任务的不同，一名员工可以只跟随一个专业的学习路径、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的功能
1、高度：看到天边的彩虹
有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道，有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。
其中，培训约占10%的里程，具体包括：
实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务，比如说领导一个项目组;在岗实践或自我练习;使用工作手册;接受教练，辅导，环境熏陶。
总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享;担任讲师或教练。
在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。
2、角度：让我们携起手来
角度不同，观念肯定是不一样的。不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。
在许多企业中，培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战：管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。
而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角：分析培训需求。学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。
(1)确定培训策略
学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。
(2)开发课程资源
无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。
(3)担任讲师和教练
根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。
(4)评估培训效果
根据学习内容的性质，学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。
3、尺度：实现不断的超越
德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。
学习路径图可以作为企业选、任、用、留、培的标尺。
选拔——招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别候选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。
任命——学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。
使用——学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。
保留——学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。
培养——拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。
绘制学习路径图的步骤
学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。
1、分析工作任务
又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。
因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。
分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。
2、分析学习任务
根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。
学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。
3、设计学习方案
把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。
比如，针对演讲技巧的学习方案：2天《演讲技巧》课堂培训，5次自我练习;10次部门会议发言;2次公司大型正式会议的发言;订阅《演讲与口才》杂志;定期在公司演讲学会论坛上分享读后感;担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。
针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计《演讲技巧》培训课程，指定阅读专刊，为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具，并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。
绘制路径图根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。同时，制作员工版的学习地图——《学习护照》。至此，可形成清晰完整的学习路径图地图。
学习路径图的绘制技术并不复杂，可以说简单易行，企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作，不必花费大笔的咨询和顾问费用。
当然，期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习路径图就相对成熟了。
如何具体运用学习路径图
第一步选择一条专业线
构建学习路径图的出发点始终是选择一条专业线、任务或者流程。对于刚实施学习路径图项目的团队，第一条专业线通常来自那些直接接洽客户并实现收益的专业，以便保证之后的工作能够顺利进行。这个过程需要获得管理层的大力支持。
第二步确定到达胜标准的时间
员工到达胜任标准所需时间的长短是衡量学习路径图好坏的标准，这一步骤需要定义何为胜任标准，然后确定准确的测算到达胜任标准时间的方法。在此过程中，使用以往的绩效数据来研究比调研访谈更准确。
第三步绘制现行的学习路径图
不管你所在的组织是否培训员工以及是否有正式的培训计划，学习路径图（即员工实际的学习过程）一定是存在的，我们称之为现行的学习路径图。绘制现行的学习路径图需要记录下员工从来到公司第一天直到达到胜任标准的全部过程，只包含简单的课程大纲是不够的，一定要包括新员工所经历的实践和经验。在这一步中，简单的部分是获取现行的正式培训内容，而相对较难的部分是确定在非正式辅导期间，或是员工的试用期，以及在没有正式培训并且员工还未达到胜任标准的期间所有的培训情况以及员工的学习情况。在绘制一个学习路径图的过程中，没有学习路径图或是出现几个版本的学习路径图是很平常的事情，学习路径图团队需要确定一个学习路径图作为日后改进的起点。
第四步设计精益的学习路径图
根据第一次建立测量标准和绘制学习路径图的时候收集的关于改进的意见，集合学习的心理学原则（主动学习、受众特点等）等，有许多方法可用于设计精益的学习路径图，包括使用更有效的学习模型，然后重新排列或重新组合现有的路径图以符合此模型。这同时也是一个审视公司在工作、业务和未来的战略方面的变化的契机，以确保培训能适应企业当前和未来的需求。
第五步实施学习路径图
当学习路径图设计好了，下一步就是实施，此外，还需要建立一个维护计划，以确保路径图始终是与时俱进且正确无误的。
第六步测评与报告
最后一个步骤包括：测算缩短到达胜任标准的时间并且向管理部门报告成果。这个评估和报告有助于其他专业线的学习路径图以及随后计划的构建。