单店流程管理

　　单店流程管理是在着眼于单店全局的观念上，应用PDSA循环的方法，对单店各流程及其影响因素实施管理控制，以促使单店运营高效、平稳和健康的发展，并实现单店的整体经营目标。

　　在实施单店流程管理的过程中，有以下几个方面的事项需要管理者高度注意。

　　1．单店流程管理是一种执行活动

　　特许经营单店中的流程都是特许人事先设计好的，通常会被写在单店手册中，并提交给加盟商和单店的管理者来执行。因此，所谓单店流程的管理不应再包括对流程的设计或修改。单店管理者应把对单店流程的管理看作是一种执行活动，合理安排人力资源，监督各项流程的开展，并对各项流程产生的绩效进行评估。

　　2．对流程的管理活动必须具体到对工作步骤或工作动作的控制上

　　作为一系列工作任务的集合，流程本身在管理控制对象上是一个比较宽泛的层次，不便于管理者具体控制活动的实施。因此，管理者应根据流程的构成结构，将管理活动的着眼点具体到对工作步骤或工作动作的控制上，按照工作步骤或工作动作的内容分派人员，并确定相应的检查标准。这样既便于管理者降低控制难度又利于员工具体执行落实，整个单店的流程管理也才能获得比较好的绩效。

　　3．根据流程的分类给以相应的管理力度

　　单店流程分为主流程和辅助流程，管理者应根据这些流程对单店经营目标实现的影响程度，分别给以相应的管理力度。具体来说，主流程是直接实现单店经营目标的流程，管理者应将管理重点放到对主流程的控制上，并将单店资源向主流程倾斜，确保主流程能高效、低成本地实现商品／服务输出；对于第一层次的辅助流程，管理者也应投入相当大的精力和资源，促使这些流程的活动能切实参与到主流程运营中来，最大限度地发挥它们的支持作用；而对于第二层次的辅助流程管理，管理者则应将其视为单店运营的基础性工作和日常管理的常规内容，按照总部设定的管理制度加以维护，确保该类流程活动不会影响主流程和第一层次辅助流程的开展。

　　4．充分注意外部因素对流程管理的影响

　　所谓外部因素是指来自于单店之外、无法或不能完全受单店控制的对流程管理的影响因素。这些因素通常来自于客户、竞争对手、外部商业环境等多方面，它们会在单店运营的过程中对流程管理产生不同的影响。针对这些外部因素带来的负面影响，单店管理者应及时跟踪，并记录各因素的变化信息，评估其产生的影响性质和程度，在运营过程中通过内部流程管理的控制加以弱化或规避。对于无法由单店解决的问题，则应及时向总部汇报并争取获得总部支援，以使这些因素的负面影响减到最小，确保流程管理的顺利实施。

　　1．单店三段式日常管理法

　　单店三段式日常管理法就是把单店一天的营业时间划分为营业前、营业中和营业后三个阶段来对流程进行管理。

　　(1)营业前流程管理包含的主要内容。

　　1)人员排班。单店管理者应根据单店规模、店内客流量的变动、促销活动计划等合理地安排人员。排班的方法有很多，但总的原则是确保人力资源的有效和均衡利用，避免出现人员劳动力和技术在各班次分配不均的情况发生。

　　2)当日促销活动的执行安排。促销活动有特定的周期，一般由总部确定具体的促销时段。因此管理者对当前促销活动的安排仅限于具体的执行活动，即将具体的人员配备、促销商品、卖场安全等责任落实到人，并由店长或相应的责任人负责监督管理。

　　3)营业前准备工作检核。这是每日开店前必须要进行的例行工作，通常由店长或班组长负责检查各项工作的准备情况。检查的内容通常包括商品陈列、店内卫生、设备设施状况、收银准备情况等。管理者应重点注意这些准备工作的细节是否达到预定标准，出现问题应迅速处理，确保按时开店。

　　4)工作早会。工作早会在开店前由店长主持，全体当班人员参加。早会一般包含以下内容：

　　●昨日或以前的工作简短总结。

　　●提出当前工作中存在的问题，希望引起重视并加以克服。

　　●当天重要营业事项的说明，尤其是促销活动的具体执行内容。

　　●总部指令的宣达。

　　●对员工的表彰、鼓励。

　　●其他需要公开发布的重要信息。

　　(2)营业中流程管理包含的主要内容。

　　1)营业中工作的维护与检核。营业工作复杂琐碎，管理者必须全程跟进，按照单店手册的工作要求，针对各项分解工作的流程及达标情况进行核查，发现问题应及时纠正，切忌问题积累和久拖不决。

　　2)客户投诉处理。客户投诉是营业中经常遇到的紧急事件，需要单店管理人员认真对待。在处理客户投诉时，接待人员应本着耐心、仔细的原则，按照既定的客户投诉处理流程平稳解决问题。

　　3)接货处理。通常接货由单店内的专人或由店长直接负责，接货时要求至少有两人在场。接货的账目必须尽陕核查入账，如果发生疑问，则必须在第一时间内尽快处理。

　　4)员工督导和培训。员工是各项工作流程的具体执行者，管理者对流程的控制直接落实在对员工的督导上。因此对员工在日常工作中表现出来的态度、技能和工作绩效等都要由管理者进行了解和跟进，促使员工按照规范作业。此外，在营业的闲暇时间，管理者还应对员工进行简短的在岗培训，帮助他们尽快熟悉单店作业程序和规范，促进员工个人工作技能的提高。

　　(3)营业后流程管理包含的主要内容。

　　1)商品点核。营业结束后，管理者应督导有关员工进行商品点核，确认商品安全和责任归属。具体点核的时候，管理者应重点检查商品数量与实物是否和账面记录吻合，避免出现员工私自偷换商品的现象发生。

　　2)现金处理。现金保管是单店日常运营过程中容易发生问题的环节，管理者应按照规范的现金收银及交接制度，督导收银员不折不扣地按规范操作，确保现金安全。

　　3)当日营业数据的初步分析和处理。管理者应及时对当天的营业成果进行简单总结，主要侧重于以下几点：

　　●销售额的变化。销售额是单店每天经营的成果，也是最容易观察和分析的基本指标。管理者应注意将当天销售额与前期对比，观察其波动状况，简要分析波动产生的原因。

　　●客单价及成交量的变化。客单价属于需要计算的二次指标，管理者可以根据电子信息系统自动计算出当日的客单价数额，观察它的波动情况，简要分析波动产生的原因。此外，管理者还应将当日完成的成交量与成交量计划作对比，分析日经营目标的达成情况。

　　●促销活动的执行胤兄。即分析检查当日促销活动取得的初步成果和活动执行过程是否顺畅。管理者可以根据电子信息系统自动生成的日销售报表，观察当日促销活动对业绩的拉动效果，评估业绩与计划目标之间的差距。同时，对当天促销计划的执行情况进行回顾，分析执行过程产生的偏差和由此导致的结果。

　　●有无特别的因素对运营过程产生干扰。对运营过程产生干扰的特别因素通常是一些不在管理者预料之内的突发情况，比如工作人员突然脱岗、停电等。管理者应在每日营业结束后记录这些突发信息，判断这些突发情况是否会向常态发展，并思考如何预防。

　　●其他特别重要的事项。即其他对当天营业活动造成影响的重要事项。管理者应对这些事项作简要的分析，区分事项给单店运营带来的影响，并考虑有无采取进一步行动的必要。

　　4)当日营业数据上传。通常情况下，对实现了电脑网络信息化管理的特许经营单店来说，数据的整理、分析工作都可以在电脑网络上直接进行，并通过网络及时传送到总部的信息平台；而没有实现电脑网络化管理的特许经营体系或单店则应根据总部的规定，保存好数据资料并在约定的时间内送达至总部。

　　5)当日工作情况的总结评估。即针对当日单店的总体运营情况进行简短的回顾，记录下发生的问题，留待第二天或以后进一步处理。

　　6)制定明日工作的执行计划。即管理者针对第二天即将开展的重要活动列出具体的执行计划安排，以便第二天的工作能顺利进行。

　　7)订货单发出的检查。订货单应在单店营业中发出，若在营业结束后发出，则会因总部有关部门和供应商下班而错过订货时间。在营业结束后，单店管理者应检视需要进货的商品是否已在当天及时发出订货单，对于遗漏和尚未及时发出的订货单应做好记录，并作为紧急事项要求第二天早班人员优先处理。

　　8)打烊工作检核。店长或当班责任人应在打烊后彻底检查店内设施，对需要在闭店后进行维护的设备，要检查维护工作的落实情况；对涉及到店内安全的防火、防盗和夜间值守人员安排等都要逐一核查并做好工作记录。

　　2．单店流程管理常用检核表

　　(1)员工考核表。员工考核表是用于考核单店各级员工各方面工作成效的专用管理表格，通常以月度营业周期为考核期限，由被考核员工的直接上级分别对该员工每H的特定指标作出考评，月末按照单店员工考核的方法进行综合评定。

　　(2)员工交接班记录表。员工交接班记录表用于日常倒班时的商品、金额等交接记录。该表可以促使员工交接工作程序化，方便管理者及时察觉问题，并在出现问题的时候明定责任归属。

　　(3)卫生／整理核检表。卫生／整理核检表用于单店日常卖场的清洁卫生检查工作。单店应规定检查的时间和责任人，确保卫生问题的及时发现和整改。该表在设计的时候应注意按照检查人员的工作路径，由外向内、由大到小依次排列检查项目，即先检查店外事项，再检查店内事项；先检查容易引起客户关注的大项，再检查小项和细项。这样设计就容易提高检查人员的工作效率，清洁卫生检查项目也不容易遗漏。

　　(4)商品订货单。商品订货单是单店订货业务的凭证，主要用于记载所订商品的名称、规格、单价以及经手人、记录人和审批人等信息，以便库存管理和成本、业绩的核算。

　　3．单店流程管理绩效评估指标

　　(1)目标达成率指标。

　　1)目标交易量达成率指标。该指标是用来反映本营业周期内单店交易量完成情况的指标。根据指标结果及变动状况，管理者可以对经营目标执行计划的结果进行评估，并检视相关管理流程的运营绩效。

　　目标交易量达成率=本期实际交易量／本期目标交易量×100％

　　2)目标利润达成率指标。该指标用来评估单店在本营业周期内的利润达成情况，反映本营业周期内单店运营的实际成果。通过对指标的考核，单店可以进一步了解造成利润波动的原因，以便在下一个营业周期实施改进措施。

　　目标利润达成率=本期毛利额／本期目标毛利额×100％

　　(2)业绩增长率。

　　1)与前一个营业周期比较的本期收入增长率。与前期比较，单店管理者可以发现收入的变动情况，分析当前影响收入变动的即期原因，提出改进措施。

　　该指标=(本期收入额-前期收入额)／前期收入额×100％

　　2)与上一年度同期比较的本期收入增长率。与上一年度同期相比，单店管理者可以通过收入的变动，找出影响收入的长期原因。在此基础上，管理者还可以将长期原因结合上一个指标分析出的即期原因，共同作为下一阶段收入目标制定的决策参考依据。

　　该指标=(本期收入额-去年同期收入额)／去年同期收入额×100％

　　3)与前一个营业周期比较的本期利润增长率。和对收入增长的考察一样，将本期利润和前一期的利润进行比较也是为了找到影响利润变动的即期原因，并分析其造成的影响，提出改进方案。

　　该指标=(本期利润额-前期利润额)／前期利润额×100％

　　4)与上一年度同期比较的本期利润增长率。与上一年度同期比较，也是为了找出影响利润变动的长期原因，并结合即期原因共同为下一阶段的利润目标决策提供参考依据。

　　该指标=(本期利润额-去年同期利润额)／去年同期利润额×100％