何享健

　　何享健，1942年出生于广东顺德。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善了现代企业制度。

　　美的集团是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，2009年集团实现销售收入950亿元，纳税超过40亿元。

　　何享健热心于慈善公益事业，2003年，美的为抗击非典捐款超过1150万元；2006年美的集团向北滘镇捐资580万元用于新农村建设，2008年四川汶川大地震发生后，美的集团捐款1000万元帮助灾区救灾；2010年青海玉树地震后，美的集团捐款1500万。近年来何享健带领美的累计为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值超过2亿元。

　　何享健先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。

　　1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”。

　　1980年开始制造风扇，进入家电行业。

　　1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。

　　美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。

　　2008年2月26日，美的宣布公司以8亿元受让国联集团持有01%的股小天鹅A股股票，加之之前持有的93%小天鹅B股股票，美的已经获得小天鹅总股本的94%，将成为小天鹅的控股股东。

　　2009年8月26日，美的公司今天召开董事会通过了重大的人事调整议案：何享健在美的公司董事会上辞去美的电器董事局主席及董事职务，交由原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。

　　美的集团2012年8月25日发布公告称，何享健卸任美的集团董事长。

　　“美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。”（2002年10月）

　　“股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，……让所有员工都明白，你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。”（2002年10月）

　　“宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。……我们实现了MBO，最大限度地发挥人才的积极性。”（2002年10月）

　　“美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。”（2002年3月）

　　“一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。”（2002年3月）

　　理想是要把美的打造成一个现代企业

　　2012年8月25日这一天，何享健将美的集团董事长之位交给方洪波，美的成为中国第一家没有“父传子”的千亿级民营企业。整整三年之前，在2009年8月26日的董事会上，何享健退下美的电器董事局主席职务，美的电器总裁方洪波身兼两职，和他一起共挑重担的董事会成员全部由职业经理人担任，何享健只以美的电器大股东和实际控制人的身份“继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。

　　这种所有者、董事会与经营层“三权分立”的经营模式，何享健思考并实践了三十多年，他说：“从20世纪80年代起，我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业。”讲到眉飞色舞处，他不自觉冒出的“德语”（顺德北滘语）需要侧耳细听才可辨析，但他尽可能用普通话作答，虽然口音浓郁。自从1990年代雄心勃勃的喊出“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪要用全世界的人才”之后，普通话就成为何享健的工作用语。

　　1985年5月17日，何享健带领高管远赴日本考察，这是他生平第一次走出国门，主要了解空调产业的前景及家电行业的发展趋势。回国后，他不但对空调的技术、管理、营销了解透彻，还将松下电器的“事业部制”引入美的。此后出国次数越来越多，甚至每年有1/4的时间在国外考察，尤其对沃尔玛、杜邦等美国家族企业的治理模式格外关注，他分析说：“美国很多上市公司谁是大股东都不知道，几十年上百年也没有大股东出现进行运作。中国的企业未来一定是美国方式，也具备这个条件。”在何享健看来，“相对于日本企业的僵化，美国企业的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。”他补充说：“说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善、不断调整。”

　　对美国治理模式的偏爱反映出何享健内心的强烈愿望：“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。”他面色平静的说：“到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

　　2012年8月25日，何享健终于可以连董事会不参加，当起“甩手掌柜”。为了激励高管团队，何享健拿出3%的个人持股转让给50多位职业经理人，如果以2011年10月美的集团让渡15.3%股权给两家PE的价格计算，“3%”相当于总值16.5亿元的分红，难怪何享健底气十足的说：“很多老板做不到！我是真金白银拿十多个亿出来，分给50个人！”

　　七个月之后，2013年3月的最后一天晚间，媒体关于“何享健退休模式”的关注和讨论尚未结束，新的热门话题接踵而来。美的电器发布公告称，美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式来实现整体上市，A股最大白电上市公司将由此诞生。从某种意义来说，整体上市仍然是何享健退休计划的延续与推进，导演深藏幕后，新主角低调登场，这群1968年前后出生的高管无疑将成为中国职业经理人群体中最耀眼的明星。

　　1968年，美的企业史上最值得纪念的年份。何享健洗脚上田，白手创业。

　　什么事都要看得远一点

　　26岁之前，何享健的履历几乎可以一句话概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。1968年5月2日，何享健带领23位居民，每人以借款方式出资50元，再多方筹措共同集资5000元创办“北滘街办塑料生产组”，何享健任组长。

　　这一年，17岁的知青刘永好还在四川成都市郊的新津县古家村这个“兔子都不拉屎”的地方插队，每天的工分是1角4分钱；24岁的大学毕业生柳传志正在广东珠海白藤农场下放劳动，日后多年难愈的湿疹就是当时落下的病根。知识分子“上山下乡”接受改造，只有浙江萧山的鲁冠球和江苏华西村的吴仁宝这些农村能人，才敢像何享健一样壮着胆子创业，但也只能偷偷摸摸的“吃螃蟹”。

　　此后12年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存。1973年，小瓶盖被药用玻璃瓶（管）、皮球等产品取代；1975年12月6日，“北滘街办塑料生产组”变更为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，半年后又换成“顺德县北滘公社汽车配件厂”，生产汽车挂车刹车阀，兼营汽车橡胶配件。何享健步入背着刹车阀、橡胶配件坐闷罐火车北上跑市场的岁月，为了节约开支，他早餐就喝一碗红糖水，晚上睡在火车站里。他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。1979到1980年间，经常停电成为各地普遍现象，何享健抓住机会生产发电机。直到此时，何享健与“家电”二字仍然没有半点联系。

　　顺德是著名的侨乡，1970年代末期，港澳同胞回故乡探亲带家电已成时尚，外商投资的合资企业大部分也选择家电行业。何享健派工人买回100套零件，组装生产金属电风扇，1980年11月，再次更名后的“顺德县北滘公社电器厂”生产出第一台40厘米台扇，命名为“明珠”牌。一年后，企业又变为“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，经营状况发生根本转变。

　　1984年，美的研制出全塑风扇，投入市场后一炮打响，并在此后两年的风扇大战中脱颖而出。站稳脚跟的何享健又踮起脚尖将目光投向空调，1985年4月8日，美的成立空调设备厂，但直到1987年仍无起色，每月产量长期在200台左右徘徊，期间公司数次因资金短缺陷入困境，原美的董事冯静梅当时负责财务，她动情回忆说：“1986年左右，美的向内部员工募集资金120万元，现在这个金额不算大，但这在当时可以让一家企业生存下去。个别员工就几千元、一万元的借，当时按银行利率1分息给他们计算回报，这是第一次通过募集渡过资金难关，然后企业赚钱了就都连本带息还给他们。后来我们在1992年开始进行股改，改造成股份制企业。”

　　1992年，邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”，顺德率先进行综合配套改革，其核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却热情积极，主动找政府领导要求试点，终于争取到顺德唯一的股份制试点名额。这一年，美的销售收入已经超过7亿元，可何享健对股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏锐意识到“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”，他不无自得地说：“我这个人看问题一直比较超前，什么事都要看得远一点。”

　　作为中国第一家完成股份制改造的乡镇企业，捷足先登的美的第二年又成为中国第一家上市的乡镇企业。1993年11月12日，代码为“0527”的“粤美的A”在深交所上市，开盘价18元，收盘价19.85元，当年以每股收益1.36元排名深交所第一。20年后，美的集团整体上市，仍然是何享健“代表未来方向的手段”的思想延续。正如美的集团董事、战略经营部总监李飞德所说：“它与1993年上市的意义一样重大。”

　　登陆深交所之后，媒体开始将镜头和笔锋对准这位深藏于南粤小镇的大器晚成者，但批评多过鼓励，有评论形容美的上市为“一架三轮车，驶上了高速公路”。从后来的状况来看，这并非尖刻嘲讽，更像善意提醒。

　　把要干的事情找人去干

　　1994年，美的主营业务增长60%，1995年，最高可达20多万元的“年薪制”让职业经理人热情高涨，但危机却悄然而至。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右，经营性利润全靠一些投资收益。一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”内外交困之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻在顺德闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。

　　何享健说：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”黄晓明回忆说：“当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”1997年，当何享健提出以“事业部制”治愈“大企业病”时，不少人担心会造成诸侯纷争的混乱局面，有次请专家到美的宣讲事业部制的好处，台下议论纷纷，甚至有人起身反对，何享健急不可耐的冲到台上，抢过话筒，一锤定音：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”

　　1998年，美的制订出长达70多页的《分权手册》，这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。事业部高度自治，总经理可自行组阁，但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。事业部制刚推行时，有位事业部总经理拿着一张几千万元的项目审批单跑去找何享健请示，结果遭到冷遇：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。”

　　改制后的美的迎来高速发展期，2000年销售收入达到105亿元，仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。何享健说：“从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。”

　　2004年以后，家电行业进入“并购时代”，TCL并购汤姆逊、海信入主科龙、长虹控股美菱、海尔拿下三洋的并购浪潮一浪高过一浪。美的亦通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合，何享健的“白电王国”版图继续扩大，其中2008年收购小天鹅的过程尤其惊心动魄。

　　2008年2月28日，美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权，虽然24.01%的股权估值15-18亿元在当时并不算高，但是比起早前转手价的3.5亿元已暴涨四五倍，方洪波从江苏无锡打电话向远在佛山的何享健请示，答复只有两个字：“你定！”美的并购小天鹅尘埃落定。

　　故事并未完结，并购刚完成，全球金融危机蔓延至中国，美的所持小天鹅股票市值从10亿猛跌至六七亿元，新建厂房另需投资数亿元，接管过程中员工闹事一个多月，一名女员工喝药后抱住小天鹅总裁喊着“要同归于尽”。困难接踵而至，公司内外议论纷纷，何享健拍着桌子说：“我反而不容许太大的加怪他们，批评他们。以后谁敢干事？谁愿意干事？他想干好事的，谁都把握不住的嘛！”方洪波感慨良多：“何老板从来没有说过任何话，连表情都没有流露过，他反倒是一直肯定，要我们看长期。”经济危机过后，小天鹅市值一度升至40亿元，洗衣机市场占有率稳居中国第二。

　　“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡，”方洪波将何享健的管理艺术总结为“平衡”二字，“他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”

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