企业界面管理

企业界面管理（Interface Management）

　　上世纪70年代后期，随着二战后的重建工作结束，包括德国、日本和英国、法国等在内的先进工业化国家的生产力得到恢复，开始参与国际竞争。在已习惯了国际经济霸主地位，但竞争对手急剧增加的美国，企业界和理论工作者开始承受逐渐增加的压力。与前苏联持续的军备竞赛和由于欧佩克组织的石油限产带来的突发性的世界性能源危机的双重冲击下，美国政府和企业及理论研究者对科技成果的转化能力开始重视。在研究过程中，学者们发现，科研成果的商业化过程中的阻碍主要来源于部门化造成的信息阻隔。还有一些学者对各国企业中存在的界面问题进行了研究。这些研究都得到各国各种基金会和工业界的支持，开创了界面管理的先河。

　　在现代企业管理中，将会遇到大量的界面问题。这是因为现代企业管理要将大量的要素联结在一起实现聚合。这就必然会导致要素联结界面的出现，因此，处理界面联结问题占据着极其重要的地位，界面管理也因而成为现代企业管理的一项主要内容。

　　界面管理是社会经济发展进入新的历史时期的必然要求，是协调企业内外各利益主体的重要手段，是保证各种社会单元有效发挥其职能的有力保障。

　　探讨界面管理，必须明确什么是界面。从起源看，界面首先出现在工程技术领域。它是一个工程技术名词，作为一个技术术语，界面的概念由来已久。它主要是用来描述各种仪器、设备、部件及其他组件之间的接口，也就是说，当各类组件结合在一起时、它们之间的结合部分就称为界面。因为界面的概念较好地反映了两种物体之间的结合状态。能够用于说明要素与要素之间的联接关系，因此人们将其引入了管理活动当中。从管理的角度来理解的话，界面的内涵和外延都得到了拓展：它不仅指不同职能部门之间的联系状况，也可以反映不同工序、流程之间的衔接状态，甚至还可以描述人与物之间的关系，如人机交互界面等等。从内涵来看，管理界面已经超出了工程领域所指的物体结合部位的意义。尽管它仍是一种接口的描述，但已脱离了具体的、有形的物质表征的束缚，其本质属性已抽象到包容社会和物质双重属性的范畴。具体而言，界面已被定义为一种表述事物相互联结、相互作用状态的概念，这也是一个属性概念，包括人、资源、物等。这种联结可以是有形的，也可以是无形的，只要两者之间发生作用和联结，就可将它们的交接状态称为界面。从外延来看，界面所包含的内容大大拓宽，它所涉及的范围种类也远较工程领域中为多，不仅有实物与实物之间的，也有虚体与虚体之间的。还有实物与虚体之间的。

　　界面可以表现为有形体，但在管理界面中大多数均是无形的。也就是说，管理活动中所涉及的界面问题，大多是看不见摸不着的。例如，人机界面表示人与计算机之间的交互关系，它只是一种相互作用的状态关系。界面的这种无形性给人们的管理工作带来了相当大的难度，人们往往难以认识把握界面的根源及实质。从而为解决界面中存在的问题造成了障碍。

　　综上所述，管理中的界面定义为：主要是指为某一任务或解决某一问题。所涉及的企业之间、各组织部门之间、各有关成员之间或各种机械设备、硬件软件、工序流程之间在信息、物资、资金等要素交流、联系方面的交互作用状况。

　　事实上，人们在实际的企业管理活动中，很早就已注意到不同部门之间的协调，并且常常为不同职能部门之间的矛盾和冲突而感到困惑。例如，营销部门和产品开发设计部门之间常常在新产品选择上存在分歧、制造部门和原材料采购部门也经常发生冲突。R＆D、市场和制造部门之间失调则更常见，导致创新效率低下。所有这些现象，都可归结为界面失调的问题。在管理行为中，界面问题的表现多种多样，不仅有部门之间的，也有流程之间的，因而其产生的缘由也颇为复杂。总的来看，主要有以下一些共姓原因：

　　(1)专业化。专业化是导致整体工作分解的根源。自从福特将亚当·斯密的分工理论引入生产制造领域以后，企业管理中的专业化分工越来越细，许多统一的工作被分解成为各种简单的活动。例如，现在的许多产品就是不同工序的加工工件组合而成。虽然专业化分工极大地提高了效率，但是，由于不同专业之间存在的交接、协调及组合活动，因而大量的界面问题也相伴而生。

　　(2)信息粘滞。在企业的生产经营运作中，各种不同的信息流穿梭其中，尤其是随着经济全球化趋势的加强，企业涉及的信息更加浩繁庞杂。各个部门、各项职能以及各种流程之间都会产生和涉及大量不同的信息，由于解决问题所需的信息分布在相关的不同部门、职能或流程之中，加之不同的职能部门一般都对自身领城的信息(尤其是技术知识信息)较为了解和关注，缺乏对其他 领域信息的了解愿望和冲动。这就势必导致信息传输中的粘滞现象发生，即各种不同的信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重地甚至引起信息传输通道受阻。

　　(3)目标差异。不同的职能部门、流程之间的目标追求方面的差异也是导致界面问题的一个重要原因。当一项企业总体任务被分解到工作性质不同的职能部门之后，这些任务在完成时间、运作方式、资源分配等方面均会对不同的职能、部门、流程产生不同的要求，这就使得各个职能组织都倾向于从自己的角度来考虑并处理问题，忽略了其他职能部门或流程的作用和配合。因而相互之间的冲突时有发生，界面衔接不顺畅。

　　(4)文化冲突。近年来，管理中涉及的文化因素越来越多，文化的作用也越来越重要，不少企业问题都有文化因素有关，有的甚至因为文化方面的冲突而使企业发展受阻。尤其是在高科技时代背景下，企业间和企业内的文化冲突已成为各部门整合时产生界面协调问题的一个重要来源，处理文化摩擦也成为企业管理中的一项日益重要的任务。

　　界面问题大量地存在于企业管理之中，从界面的产生结构来看，主要可以分为两类：一类是由于纵向联系而导致的界面，称为纵向界面：另一类是因为横向联系而产生的界面。称为横向界面。由于企业管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化和与结合部融为一体、表现在纵向界面上，是指结合的要素呈一体化发展；表现在横向界面上，是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊。显然，处理企业管理中的界面问题，应该而且必须从上述两类界面出发，以相应寻找各自的管理准则。

　　1、纵向界面管理准则：等级泛化

　　纵向上的联系常常导致等级的出现。例如，根据企业在供应链上的联系，可以将其分为上游企业和下游企业，形成一个产业等级。根据管理机构所从事的工作性质、重要程度的不同，可以将其在纵向上的联系划分为高层决策机构、中层管理部门和基层操作单元等不同等级的结构。管理纵向关系中所出现的问题，实质上就是处理上下等级之间协调问题，这也就是企业管理中典型的等级结构管理。

　　但是，从界面管理的角度出发，对待纵向联系方面的问题应采取等级泛化的协调原则。这也就是说，在处理纵向界面对，必须打破等级界限，消除层次隔阂，实施一体化管理。这是因为，作为两个职能部门或流程之间的接口，界面本身并无共同的直接上级部门，充其量可能存在某些各层次的上级部门将这些界面按等级分开。这与传统的官僚机构的定义理解有本质的区别。为克服冲突现象，典型的处理方法是依靠层次协调，即相互作用的双方服从一个共同的上级，这种有等级的冲突协调几乎不可能。因为相互作用的双方工作范围和定义一般是不同的，相互作用的过程也相当复杂，尤其对于那些首次实施或一次性的相互作用过程更是如此。在这种情况下，应使等级泛化，即采用无等级的协调方式。

　　2、横向界面管理准则：模糊处理

　　横向界面来源于并行的职能部门、流程之间的联系和相互作用。由于这些职能、部门、流程处于同等重要的位置，也没有严格的时间、空间的前后顺序，因而它们的联系主要表现为横向的平行作用关系，形成水平方向上的接口。在现代企业中，管理视野大大拓宽，资源要素的配置范畴急剧扩大。因此现代企业管理不可避免地会涉及到许多横向界面问题。

　　模糊处理拓展了界面问题决策中的内涵和外延，并能将各方面的专家如技术专家和管理专家的思维相互综合补充，很容易发生思维激，提出巧妙的解决方案。对于横向界面而言。实施模糊处理必须做到以下几点。

　　(1)跨职能整合。横向界面的产生常常源于多种不同职能之间的交互作用，为了最大程度地减少或消除横向联系中的摩擦损耗，只有采取跨职能整合的方式进行界面控制。具体地说，包含两方面的内容：一是要谈化传统意义中的严格的岗位职资划分；二是要将领导由过去的精通某一职能的专才转为适应形势需要具有多职能管理知识的通才。

　　(2)充分沟通。横向界面的阻隔大多是因为交流沟通困难所致。因此加强沟通、增进了解，使各职能部门充分掌握相互的信息变化动态，了解相互间的性质要点，可以使双方融合更加紧密，降低横向界面的磨擦度，实现“管大家与大家管”的融合。

　　(3)协商合作。不管是跨职能整合，还是充分沟通，最终消除横向界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。这是因为，任何人都无法将所有企业涉及的职能集于一身，任何形式的交流都不可避免地会存留一些信息死角。因此，只有当具有不同专业职能的人员、所有不同的职能部门和所有集成要素通力合作，才能突破横向界面的阻隔，保证各集成要素协调匹配，发挥最佳的整体功效。　　

　　从国外的研究发展过程来看，自界面管理进入管理科学研究领域以来，就以科研管理的一个分支的地位展现出其重要性，而且这个基调一直保持到现在。国外研究发展过程大致可以分为三个阶段：

　　第一阶段，上世纪80年代前。当时界面管理曾激起理论研究者的广泛兴趣，达到第一个高潮，得到了一定的发展。但这一时期的研究成果还停留在界面管理“是什么”和“为什么”的阶段，主要是以引起管理者重视为目的，并无明确的问题解决方法。

　　第二阶段，上世纪80年代中后期到90年代初。在第一次研究高潮过后，界面管理被归结到产品创新管理的一部分而沉寂了一个时期。到1986年以后，以 Souder和Ruekert等为首的学者又开始强调界面管理对市场与研发的整合的重要性，并提出了某些理论框架和相对有效的管理方法，为企业界提供了现实的支持。

　　第三阶段，上世纪整个90年代到现在。这是界面管理蓬勃发展的时期。随着计算机技术和网络技术的进一步成熟，知识和信息成为一种资产，知识经济被广泛接受。五十年前彼得·德鲁克就提出的知识工作者的概念被应用到企业管理实践中，虚拟生产、虚拟开发、虚拟团队等新概念逐渐成为管理理论的组成部分，企业的全面虚拟化已经可以实现，而且已有大量的成功案例。由此而导致的供应链的概念引入管理研究领域后，给界面管理理论发展带来了全新的机会和视角。

　　国内界面管理研究领域经过十几年的发展，形成了几个不同阶段：

　　第一阶段，是90年代初期界面管理理论引入国内到1999年。在此阶段，界面管理还没有引起国内学术界的广泛重视。这一阶段的主要成就是研究意义的研究、各种界面影响因素的研究和初步研究框架的确立。

　　第二阶段，是2000年到2002年。2000年，界面管理出现了第一次研究热潮，先后有四篇论文和一篇译文发表。界面管理研究内容开始向组织结构、评价方法和界面管理的辨证思维等深层次的领域转化。而2001年和2002年发表的论文数量明显下降，每年只有一篇。从数量上看，可能会得出界面管理研究已经进入低潮的结论。但可以看出，这两篇论文的内容是关于界面管理概念的反思、界面问题影响因素的归纳、界面管理原理和原则的确立等涉及整个界面管理发展方向的重大问题的。

　　第三阶段，是自2003年至今。从2003年起，每年有至少四篇有创新点的文章见世。而且在内容上，也出现了多元化的趋势。有从组织结构角度探讨界面管理问题的，有从集成管理角度来观察界面问题的，有将界面管理与供应链管理、流程再造、动态联盟等领域相结合进行研究的。尤其是2005年上半年，几乎每个月都有论文出现，这说明界面管理已经开始引起国内学术界的充分重视了。

　　界面管理的研究肇始于部门化结构带来的信息阻断、失真。早期的论文的理论、假设和模型绝大多数是针对R&D—生产—市场营销界面的，这种以部门为界面构成单元的研究思路一直延续到现在。在上世纪最后的几年，随着系统理论和集成整合思想的普遍兴起，以及计算机网络技术的普及，将企业作为一个整体，以整合增效为目标的一体化管理思想逐渐占据了主导地位，界面管理的研究视野也开始逐渐扩大。有人将流程再造和学习型组织的思想引入界面管理中，丰富了界面管理的思想内容和理论内涵。这些研究对我们认识界面问题以及与此相关的管理问题有极为重要的指导意义。总体来看，现有的对界面管理的研究主要集中在以下几个方面：

　　1．研发—制造—营销界面的分析与管理方法研究；

　　2．大多以职能界面而非部门界面为研究对象；

　　3．着重点主要放在新产品开发过程；

　　4．出现了界面管理研究多元化的趋势。

　　由于调查条件的限制和调查内容设计的困难，实证成果中，有相当一部分的结论不具有普适性。而理论分析成果中，又有一部分结论没有坚实的实证基础和理论来源，所以其信度不高。另外，即使有了一定的实证研究结论，也还远未上升到理论，遑论系统化的理论。对界面管理过程及其影响因素的框架模型的建立，乃至数学模型的推导，都还是理论空白。

　　从总体上看，现有研究成果在研究的广度和深度都有待进一步提高，而且尤其缺乏系统化。一方面，现有研究主要集中在企业的转化过程，以研发、生产和营销三部门的关系为主要对象，而对其他职能，如人力资源、财务等则没有予以应有的关注。另一方面，现有对上述三方面关系的研究也仅停留在初步的实证研究和比较简单的规范研究阶段，没有深入挖掘界面问题的本质和内在运行机制。因此，所提出的解决方法往往流于简单化或形式化，不具备很强的操作性。正是由于以上两方面的原因，界面管理理论的系统化研究工作目前还是空白。

　　界面管理的方法和手段对提高人力资源开发的效果具有较强的启迪作用，对于我们认识和了解部门之间的行为提供了一个新的视角，也为有效提高企业的管理水平提供了新的思路。在人力资源开发中，界面管理的应用具有多种途径和方式， 下面将结合具体事例进行分析：

1.界面管理在组织结构调整中的应用

　　组织结构调整是企业面临不断变化的内外环境所需做出的重要调整内容之一，也是人力资源开发中最具挑战性的一项工作。由于组织结构调整涉及的部门数量最多，同时亦是对现有利益格局的一次大调整，个人利益、部门利益都会受到很大牵连，所以调整的难度非常大。为此可在组织结构调整中应用界面管理。

　　第一，对企业自身资源包括人力、资金、设备等进行分析整理，为组织结构调整提供基本方向，也为有效进行资源整合提供参考依据。资源整合是界面管理的主要内容之一，通过资源整合为界面管理顺利进行打下坚实基础。

　　第二，通过界面结构的设计，成立跨部门的自组织来管理和协调相关部门结构的调整。通过淡化部门之间的边界，减少相互之间的抵触情绪，化解现有利益格局，使各部门之间在具有相互牵制作用的同时，又在企业整体利益的引导下运动。

　　第三，企业组织结构的调整不会一蹴而就，需要一个调整幅度由大到小的过程。因此，在界面管理强调对活动全过程管理的思路下，不断加强对组织结构调整的计划、组织、控制等，使组织结构调整能有效发挥出对改善企业经营状况的作用。

　　2.界面管理在人力资源外包中的应用

　　一些中小企业为节约人力资源管理成本，将一些程序化的人力资源管理任务交与第三方专业的人力资源机构进行，即所谓的人力资源外包。随着现代企业向精干、高效的组织方向发展，人力资源外包工作将会得到广阔的发展前景。但人力资源外包也面临一系列问题的困扰，使其无法发挥出最大的效用。其中最主要的是部分外包的人力资源管理工作虽然是程序化的，但企业在经营过程中面临的内外环境是复杂多变的，程序化的人力资源管理工作亦必须不断做出微调以适应环境的变化。由于这部分工作已经外包，两个不同的企业对此理解和调整速度会有差异，使外包的人力资源工作跟不上企业发展的趟儿。

　　人力资源外包涉及两个不同企业之间的业务往来，界面两端企业的目标、信息交流、企业文化之间的差异更为明显，若不对其进行合理的管理，将会给人力资源的外包带来致命重创。对此界面管理，企业应首先根据自身人力资源管理状况，引入最有效的第三方人力资源管理方法和手段，使两者有效融合：其次在人力资源外包过程中淡化两个不同企业之间的边界，使双方尤其是承包方及时了解企业发展对人力资源管理的需求与变化：第三，强调持续不断地全过程管理，使人力资源外包工作得到不断调整、完善。

　　3.界面管理在教育培训中的应用

　　教育培训是企业面临产品更新换代、技术发展、组织结构调整、人才需求变化等形势下必须坚持不懈做的～ 项工作。但目前我国绝大多数企业教育培训工作尚处于起步阶段，并且教育培训在整个企业的工作规划中往往处于附属位置，甚至遭到一些部门或个人的抵制。

　　造成这种现状的原因，一是与企业经营管理者的不重视有关，认为企业要想取得好的经营业绩， 只需要全体员工努力做好本职工作就行，导致企业上下将教育培训看成是本职工作之外的一种额外负担 二是教育培训的对象以优秀员工为主，尤其是企业派员工参加一些专门的教育培训课目时更是如此。由于教育培训与企业的生产经营缺乏规划、协调，导致部分优秀员工参加教育培训时影响到部门的工作绩效，而引起部门的抵制：三是企业内部的教育培训，一般会请相关部门的资深人士来对其他部门的员工进行，由于相互之间缺乏足够的权利与义务的制约，使得对培训者缺乏激励，而对被培训者又缺乏制约，使教育培训效果大打折扣。

　　当企业发展、部门发展、个人发展三者出现矛盾时，采用简单的行政或经济手段将很难化解。在此种情形下，引入界面管理就显得更为必要。只有对企业、部门及个人三者之间的交互状态进行分析，设计出有效的相互交融的界面结构，淡化发展中相互之间的边界，在发展中做到你中有我，我中有你，使三者成为一个整体而共同发展。

　　4.界面管理在其他人力资源开发中的应用

　　随着世界经济一体化、信息化的发展，企业面临的发展机遇与挑战更为丰富和严峻，对人力资源开发的需求将会涉及企业经营的方方面面，如企业经营者领导能力的开发、业务流程改造、企业文化建设等等。通过人力资源开发，在使员工技能、组织效率、核心竞争力等方面得到提高的同时，对人力资源开发的整体效果及专业性要求也越来越高。在此情形下，不同部门与人力资源开发主体之间的矛盾与冲突将会比以前更为严峻。因此，有效进行界面管理，化解界面双方的矛盾与冲突，是使人力资源开发发挥出最大效用的有效途径。