人本西格玛
人本西格玛（Human Sigma）
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人本西格玛概述
人本西格玛是盖洛普公司在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，提出的一整套帮助企业管理员工和服务的工具和流程。
所谓人本西格玛就是人的差异，通过改进员工与客户的接触质量，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键管理指标上的差异，进而提升企业的业绩水平。
为了充分利用员工与客户的接触过程，并在这一过程中创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。
在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，盖洛普提出了“人本西格玛” （Human Sigma）法则，为管理企业复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。
人本西格玛与六西格玛的区别
“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下（通常为百万分之3.4），继而减少质量上的差异。
相比之下，“人本西格玛”并不一定以消灭错误为目标，尽管这可能成为实施“人本西格玛”的一个副产品。
相反，“人本西格玛”所关注的，是通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和顾客的关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和顾客的数量，使更多的员工和顾客对企业及其产品或服务保持敬业和忠诚。
人本西格玛的产生
早在20世纪80年代中期，摩托罗拉公司发明了“六西格玛”的理念，其核心一是监测质量瑕疵的工具，二是消灭这些瑕疵的严格流程。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下——通常为3.4%，继而减少质量上的差异。这项发明引发了一次管理流程改造的风潮，管理界也随之进入了“全面质量管理”的时代。
如今时过境迁，在服务型经济中，由于实际价值和利润是通过员工客户接触过程创造的，因此这一接触面已成为创造价值的中心，约翰·弗莱明博士敏锐地觉察到了这种趋势，他曾表示：“为了充分利用员工客户接触过程，并在这一新型生产车间创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。 ”
而盖洛普，这家1935年创立于美国新泽西州普林斯顿，目前在全球30个国家设立了超过40个分部，拥有超过2500名专家以及70年研究和协助企业成功的经验的管理咨询公司，在2007年对数百家公司进行调研后发现：当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的2.6 倍。
这一系列关联性指标也构成了盖洛普后来在对超过2500万例客户进行访谈、对超过1000万例员工进行敬业度访问以及对超过500万例人才进行深入访谈的基础上发展出的财务量化权威模型——盖洛普路径的关键部分。该路径体现了员工的个人贡献与组织的最终财务目标有着直接联系。而“人本西格玛”模型则更进一步融合了员工敬业度和客户忠诚度，为企业领导者提供了缩小各组织单位之间绩效差异的有效途径。
“就像我们用心跳、呼吸、血压来表征人的生命一样，对一个公司来讲，客户的投入度就是心跳，而员工的敬业度相当于呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能有一个正常的血压，同样公司只有具备了客户和员工的投入才会有一个好的财务和业绩表现，如果只在任何一个方面表现好，那么公司整体的财务和业绩状况都不会健康。”约翰·弗莱明博士比喻道。 之所以区别于“六西格玛”的质量管理而被视为人本管理的代表，是因为“人本西格玛”更重视人与人之间接触的过程，尤其是在一个企业中，员工和客户接触的过程。它通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和客户的数量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。
在约翰·弗莱明博士看来，人本管理是一个必要且持久的话题，所以不要过多担心商业环境的变化，比如电子商务等新兴模式把客户体验渠道从面对面的实体店铺转移到了呼叫中心和网站，这不但没有削弱员工和客户交流的重要性，反而更加凸显了加强两者投入的必要。“比较遥远的客户他有一个困境，离面对面的交流（机会）越远、越少，那每一次的交流就越重要。现在我们虽然发明了很多系统，但这些系统回答的都是一些比较简单的问题，看起来公司不需要很多人来做这些事情，但其实人做的事情是最复杂、最难回答的问题，那你就更需要这些员工的情感投入、要他们更敬业。”
人本西格玛的方法的运用
盖洛普公司认为应该将注意力集中在变化真正发生的地方：工作组层次上——每次一个经理和一个工作组。盖洛普公司使用Q12来测试一个工作组在创造一个适合工作的场所方面是否成功。Q12是与员工稳定、客户忠诚、生产力、安全和获利能力等相关联的十二个关键差异，它给企业提供了一种可以在全部的工作组中使用通用语言，并且这是降低差异的第一步。
同样，盖洛普公司使用CE11来测试一个工作组在创造牢固的客户关系上是否成功。CE11 有十一个关键差异，它们评估客户对公司体验的理性和感性要素。客户忠诚与收入增长、服务成本和生产力相关。和Q12一样，CE11向企业提供一种在全部工作组中使用的通用语言以在关于客户体验方面建立对话，并且这是从客户方面降低绩效差异的第一步。
下面从盖洛普公司研究数据看看雇员和客户忠诚与财务成绩之间的联系。
人本西格玛表格分为四个象限。如果在盖洛普的数据中，一个工作组的客户忠诚度是25个百分点，员工的忠诚度也是25个百分点，那么它的绩效就在左下象限里。它在Q12和CE11的测试结果都低，不优化，它的经营结果将最终受到影响。假设第二个工作组，客户和员工忠诚度都在51个百分点，那么它的绩效中等并稍稍偏右上。虽然它在每一项度量上都只是略高于平均水平，但一个简单的事实是：它两项测试都高于平均水平，表示它成功地解决客户和员工忠诚的需要。
在几个方面都做得好是不容易的，这正是人力西格玛的关键点：在Q12和CE11都略高于平均水平要好于只在一个方面好而另一个低于平均水平。两方面都是50百分点只是一个优化的工作组的起点。明显的，一个工作组的客户和员工忠诚度越高，它就越有效。
最后，考虑第三个工作组，其员工和客户忠诚度都是75个百分点，它的成绩就在右上象限的右上角——这里是你最终希望你所有的工作组都在的地方。如果它们不在那里，它们就必须努力以到达那里。
有一些经理和员工擅长于建立员工忠诚而在建立客户忠诚上有所欠缺，其它的一些工作组则相反。有一些两项都差，它们在左边最下端。真正好的工作组倾向于有好得多的成绩，它们位于右上的那些工作组。
有两种方法帮助工作组到达右上方。其一是循环或事务调整，更倾向局部的和短期的，但它经常发生。比如，在Q12的行动规划流程中员工和经理定期会面讨论他们的Q12得分并选择一些项目在接下来的几个月里集中维持或改进。这是循环干涉。它们在经理和员工之间建立对话并且其实质是持续关注于创造一个最佳的工作场所。在增强客户忠诚度上也有类似的流程。
另外一些时候，企业需要结构或变革干涉。这集中于怎样管理企业，领导力如何形成，以及决策如何制订和执行。结构干涉涉及公司如何选择员工、识别和提升管理者、付酬并评价员工、持续规划、认可和开发员工。例如，如果你的公司给中等绩效的报酬和最好绩效的员工是相同的，你的明星员工将会对此不满，甚至离开公司。在这种情况下，公司需要结构上的补救——它需要提出一个奖励优秀者的薪酬计划。
人本西格玛和其它管理系统的区别在于它重点关注两个高度关联的产出：客户和员工的忠诚度。相比把它们作为独立的变量对待，人本西格玛认为它们是相互结合并高度依赖的。过去，人力资源部门进行员工调查，销售和市场营销或运作部门进行客户满意调查。但是这两个部门从来没有相互协作，问这样一些关键问题：“真实的情况是怎样的？我们的客户怎样看公司？我们的员工怎样看公司？它们有什么联系？”这好像在看某个人的度假照片：有时他们注意的是人，背景被忽视；或是他们注意背景，人就是模糊的。这也是企业如何看客户和员工。人力西格玛提供一种方法来注意客户和员工的关系，并在同一时间关注他们。仅仅在企业的经营建立在对他们如何影响客户和管理员工有一个真实的认识时，这两个变量才推动企业的价值增长。
人本西格玛：实例分析
以地产企业为例，可以将客户分为意向客户、签约客户、签约一两年的客户和签约三年以上的客户，通过问卷调查找出影响每一类客户投入度的关键因素。比如，签约客户更多关注的是房产商提供信息的准确性、丰富性，销售人员的诚信，服务，房子的价格等；入住客户则更多地关心房子的质量，小区配套设施的完整等；而在意向客户领域，房产公司员工的投入度最受重视。
在测量的基础上，第二步是解读报告，提出解决方案。比如，管理者发现影响销售的是员工的诚信和信息的准确性，那么公司就会讨论，信息的来源是什么，为何客户认为信息不准确，如何做到更有诚信？
一个解决方案是，房产公司需要对样板间的布置更加用心。以前，公司可能只在样板间摆两个沙发，挂两幅画，做一做“面子工程”。如今，公司需要让客户在样板间看到真正的建筑和装修材料，以此增加信息的透明度。
具体说来，有两种途径可以增进客户的投入度和员工的敬业度。首先是周期性或实施性的干预。这些举措虽然是局部和短期的，但会定期发生。例如，在Q12的行动计划流程中，员工和经理定期见面，讨论他们的Q12得分，并选择若干项目作为未来数月保持或改进的重点。在这这种典型的干预行动中，需要为员工提供一系列的培训课程，不断对其进行辅导和监测，帮助其完成这一指标。当然，如果这些方式都未能改善一线部门的业绩，就可以调换相应的管理人员。
亚洲的一家商业银行在几年前开始使用人本西格玛这个测量及管理工具。在使用前，研究人员将其员工敬业度和客户投入度分成六个等级，发现该银行70%以上的支行员工与客户关键指标方面都处于最差的第一级和二次级。经过几年的管理改进和监测后，如今该银行99%以上的业绩增长来自“人本西格玛”指标处于最高等级或指标水平有提升的分行，在本国的排名也从第五位上升至第一位。
除了实施周期性干预外，有些企业需要实施结构性或变革式的干预。这些举措关注的是管理模式、领导构成以及决策与执行的过程，涉及到企业如何选拔员工、评定员工和决定薪酬、计划高层领导的更替等。例如，一个员工的Q12指标始终不高，这个问题可能不是在他本身，而是出在公司的招聘及用人体制上。员工处于不合适的岗位，他的表现和绩效难以尽如人意，这就需要公司作出系统的改变。