人力资源规划评估

　　人力资源规划评估是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。

　　人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。

　　实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。在评价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。

　　在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本—效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。

　　(1)通过审核与评估，可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，动员广大管理人员和员工参与人力资源的管理，以利于调整人力资源计划和改进人力资源管理工作。

　　(2)人力资源成本是企业中成本最高的方面之一。对这样一个重要的成本项目，管理者必须严格审核和控制。

　　(3)人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。在对人力资源规划的审查与评估过程中，还要注意选择正确的方法，以保证评估的客观、公正与准确。

　　1．会计评估法

　　人力资源会计评估法是将企业人力资源视为企业资产或投资，给出员工价值，采用标准会计原理去评价员工价值的变化。它是一个关于识别、评价人力资源并交流有关信息以实现有效管理的过程。与其他资产评估不同的是，人力资产评估与控制，需使用由行为科学所提供的评价工具对员工的能力和价值进行计算。

　　2．关键指标评估法

　　关键指标评估法是用一些测评企业绩效的关键量化指标来说明人力资源规划的工作情况。这些关键指标包括求职雇用、雇员能力评估和开发、职业生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系以及总效用等。每一项关键指标均需给出可量化的若干指标，如企业在招聘时，各个岗位能够吸引应聘人数与最终录用人数比等。在人力资源规划工作与企业绩效的关联性研究与实证分析显示，人力资源关键指标能显示二者有较高的相关度。人力资源规划工作优秀的企业确实能有良好的企业业绩。

　　3．成本评估法

　　成本评估法是通过测算人力资源成本并将其与标准成本相比较从而评估人力资源管理绩效的一种方法。一般的人力资源成本可包括每_员工的培训成本、福利成本占总薪资成本的比重以及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的拓展，在典型的成本控制表中可包括：雇用、培训和开发、薪酬、福利、劳动关系、安全和健康、人力资源整体成本等。

　　4．声誉评估法

　　有些专家认为人力资源规划工作的效用判断，可以通过员工的主观感受来对企业人力资源规划工作进行评估。员工的反映及企业人力资源规划工作的声誉对人力资源规划评估是比较重要的。员工意见调查可以有效地用于诊断哪些方面存在问题，了解员工的需要和偏好，发现哪些方面的工作得到肯定，哪些方面被否定。除了常规性的问卷调查外，为了打消员工提出意见和建议的顾虑，企业也可以通过电子信箱调查、按钮话机对话式调查等方法来了解员工的意见。

　　5．标杆法

　　标杆(benchmarking)法也是在人力资源部门中得到运用并将其作为评估人力资源规划工作的方法之一。其方法是用人力资源规划政策和人力资源利用效果同那些“表现最好”的企业的各项标准进行比较，确认人力资源规划的运作情况是否需要改进。如果存在着差距，则设立人力资源利用目标，逐渐缩小目前利用状况与最佳利用状况之间的差距。因此，通过标杆法，可以达到以下目的：

　　(1)促使一个公司看到自己在人力资源管理实践方面的能力同那些行业竞争者的差距，并且通过收集数据来检验自己是否在不断地进步，从而使得公司更好地集中自己的资源以获得竞争优势。

　　(2)可使人力资源部门的人员了解到，他们的工作业绩与标杆企业相比到底处在一个什么样的水平之上。

　　评估者应考虑以下具体问题：

　　1．预测所依据的信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性以及信息的误差及原因。

　　2．预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象等方面的特点与数据类型等方面的适用性程度。

　　3．人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。

　　4．人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何。

　　5．在有关部门之间交流信息的难易程度(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)。

　　6．决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。

　　7．人力资源规划在决策者心目中的价值如何。

　　8．人力资源规划实施的可行性。评估预测结果是否符合社会、环境条件的许可，能否取得达到预测成果所必需的人、财、物、信息、时间等条件。

　　为了提高人力资源预测的可靠性，有必要使评估连续化。除了上述因素可以对一项人力资源规划评估提供重要参考外，以下几个因素的比较也具有参考价值：

　　1．实际招聘人数与预测的人员需求量比较。

　　2．劳动生产率的实际水平与预测水平比较。

　　3．实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较。

　　4．实际执行的行动方案与规划的行动方案比较。

　　5．实施行动方案后的实际结果与预测结果比较。

　　6．劳动力和行动方案的成本与预算额的比较。

　　7．行动方案的收益与成本的比较。

　　在对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；还要进行成本一效益分析以及审核人力资源规划的有效性，因为一项人力资源规划往往要花费大量资金，特别是在应用计算机时更是如此，经济上没有效益的人力资源规划是失败的；最后，在评估人力资源规划时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是人力资源规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。