人力资源规划控制

　　人力资源规划控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

　　人力资源规划控制是人力资源规划实践工作的重要环节。是确保人力资源规划全面完成的质量保证体系。从狭义的角度来看，人力资源规划控制主要是针对人力资源规划实施而言，它监督人力资源规划实施的进程，规定实施的目标，及时纠正偏差，保证规划有效实施。从广义的角度来看，人力资源规划控制针对整个人力资源规划工作，它监督人力资源规划的制定和实践，保证企业的宗旨得以实现，保证企业形成正确的发展目标：发展战略和发展对策，并保证它们的有效贯彻实施。

　　人力资源规划控制是根据企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程的情况进行动态调节，以减少偏差，确保战略有效实施与适应。

　　(1)人力资源环境的多变性。随着世界经济全球化的不断发展、知识经济的兴起、市场竞争的日益激烈，以及技术发展的日新月异，我们所面临的环境正在发生剧烈的变化。这些变化导致了组织结构、组织战略的不断调整，同时也加大了制定和实施人力资源规划的难度和不确定性。因此，人力资源规划环境的广度、幅度、深度，以及速度方面的变化，必然要求组织对最初制定的人力资源规划内容、实施手段，以及要实现的目标进行相应的调整和控制。

　　(2)人力资源规划本身的不完整性。人力资源规划在制定过程中由于受到制定者自身的主观能力和客观条件的限制，不可避免地会存在一系列意想不到的问题和缺陷，而这些问题和缺陷往往只有在人力资源规划实施的过程中才有可能暴露出来。因此，这就需要在具体实施的过程中不断地调整、补充和完善，以达到事先预期的目标。

　　(3)人力资源本身的能动性。公共部门人力资源规划事先不可能精确地预料到组织内外人力资源本身能动作用带来的所有变化。因此，在人力资源素质结构、损耗与内外部流动，以及员工需求等方面都会要求人力资源规划必须有动态的调整和控制来保证其兼容性，促使公共部门的人力资源产生良性互动。

　　1．客观性

　　在人力资源规划的控制过程中，难免有许多主观因素影响对工作的正确决断，进而延误具体计划的有效执行，影响组织的整个战略。在一般情况下，标准应当是可以测定的。因此，客观、公正的评价与实事求是的工作作风是最有效的控制方法。

　　2．灵活性

　　计划没有变化快。在实际开展人力资源规划时，由于环境的突然变化，常常会出现计划的变动，这就需要在制定人力资源规划时尽可能地设计多套应变方案，考虑各种可能，灵活处理可能出现的困难以保证实现人力资源规划的战略目标。

　　3．经济性

　　经济效益与企业的规模及其业务发展有关。人力资源规划控制必须做到在技术上、方法上、环境适应能力上以及经济上的可行性。假如监控的费率过高，只能给组织带来较重的经济负担。例如，不少高深的评价技术和控制手段对组织并不实用，且成本高昂，违背了控制的目的和初衷。

　　1．人力资源全程控制法

　　在人力资源规划的控制过程中，对实施规划的所有环节、人员、岗位、部门和资源进行全方位控制。即分析组织的人力资源规划是否与组织的战略目标相一致，考查组织的人力资源规划是否能根据组织内外环境变化和战略目标的调整而适时：加以调整。在监控过程中，还要分析组织现有的入力资源规划在哪些方面将不能’继续适应战略目标的需要，并决定需要怎样的调整才能支持组织整体战略目标的实现。

　　2．人力资源专业控制法

　　在人力资源规划的具体实施过程中，只能由人力资源部负责对现行政策和规划提出建议或意见，及时发现问题，解决问题。当然，高级管理层也有必要将自己发现的人力资源规划执行过程中出现的问题及时反馈，并对政策的调整方案提出建设性的意见。

　　3．人力资源关键指标控制法

　　人力资源关键指标控制法，即对规划实施关键的环节、人员、岗位、部门和资源的控制。例如，以员工薪酬管理、福利待遇、工作环境、能力考核等量化指标来说明人力资源规划与组织绩效之间的状况。有效的人力资源规划能大大提升组织的整体竞争力。

　　4．人力资源指数控制法

　　“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授开发(1977年)，是一种自下而上的组织气氛调查。它通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力资源管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。人力资源指数由15项因素组成：薪酬制度，信息沟通，组织效率，关心员工，组织目标，合作，内在满意度，组织结构，人际关系，环境，员工参与，工作群体，基层管理，群体协作，管理质量。

　　人力资源指数在美国、日本等国运用表明，一个单位的组织环境、员工士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重员工工作生活质量的提高。

　　人力资源规划控制的方式大致有以下七种。

　　第一种方式是事前控制，即在人力资源规划实施前检查人力资源规划的可靠性和可行性，设计和选择合适有效的计划，并进行科学论证和评估。

　　企业在规划的实施前就要为规划的进展方向、发展轨迹和发展速度进行事前估计，并准备好各种控制方案。这种控制方式是人力资源规划实施控制的最佳方式，但是这种控制在具体操作中较为困难。因为企业不可能预先了解规划实施过程中所有可能发展的情况，并且由于要准备好所有可能的控制方案，将会给规划的实施带来高额的控制成本。

　　第二种方式是事后控制，即在人力资源规划实施的每一个阶段，对实施结果和计划目标进行比较分析，若有偏差，及时采取措施加以解决，这种控制成本一般较低。但是在规划实施发生较大偏差时，容易造成较大损失。

　　第三种方式是适时控制，即在适当的时机进行控制，这里的关键是选中适当的时机。这种控制方式成本适当，并且能够及时纠正规划实施偏差。

　　第四种方式是关键控制，即对关键的时机、关键的环节、关键的人员、关键的岗位、关键的部门、关键的资源进行控制。

　　第五种方式是全过程控制，即对人力资源规划实施的整个过程，包括各个环节、系统、要素都进行控制。

　　第六种方式是全员控制，即人力资源规划实施的所有相关人员都参与控制，同时也对所有相关人员进行控制。

　　第七种方式是开放控制，即制定相应的标准对正在进行的人力资源规划实施工作的过程进行评价，并以此来确定工作是否继续进行或是否需要采取措施。在实际操作过程中，人力资源规划的控制往往是以一种或两种方式为主，多种形式交叉使用或是多种形式交替使用。人力资源规划控制的要素有四个内容：一是评价标准，这是衡量人力资源规划实施效果的指标体系。二是控制系统，这是由实施控制的中枢、线路、单元及驱动力等组成的整体。三是工作成果，这是执行人力资源规划实际达到的程度。四是工作成绩，这是人力资源规划实施的最后结果，一般用评价标准进行衡量。

　　人力资源规划控制作为一个调节活动，整个过程应该包括六个方面的步骤。

　　(1)明确控制目标

　　要对人力资源规划的实施过程进行控制，首先要明确控制目标。一般情况下，人力资源规划控制的目标与人力资源规划的发展目标是一致的，人力资源发展目标既是规划的奋斗目标，又是实施计划的工作目标，也是控制的目标，还应该是人力资源规划实践最终所达到的结果。同样的，这个目标也应该是一个体系，有总目标，还有分目标和具体目标。但是在设立控制目标时候，有一个问题需要注意：是只选择与人力资源规划相关的控制目标，还是设置与企业总体发展战略有关的控制目标。很显然，如果选择与人力资源发展战略有关的目标，能够直接对人力资源规划实施进行直接的有效的控制。但是选择这些控制目标往往并不能有效地反映企业人力资源规划实施的实际效果，因此，最好的控制目标是能够反映企业人力资源规划所支持的企业总体发展战略目标。

　　(2)制定评价标准

　　人力资源规划评价标准是一个指标体系，一制定的依据是目标、分目标和具体目标。在定性方面，根据战略管理理论，评价标准应包括六点内容：一是人力资源规划内容的各部分要具有统一性，二是人力资源规划与外部环境要保持平衡性，三是在规划实施过程中要注重评估其风险性，四是规划在时间上要保持相对稳定性，五是规划与资源要保持匹配性，六是规划在客观上要具有可行性和可操作性。在定量方面，评价标准应包括人力资源发展规模、密度、结构、速度、变动、效益等内容，还应包括人力资源工作条件、生活待遇、教育培训、配置组合等内容，以及人力资源发展与经济、社会发展协调程度等内容。人力资源规划控制的评价标准的确定要有可比性，在纵向上要与本企业历史上的有关资料相比，在横向上不但要与相关企业或直接的竞争对手相比，而且还要与国内外的先进企业，相比。

　　(3)建立控制系统

　　要完成企业人力资源规划实施的控制，必须要有一个完整的、可以及时反馈的、准确评价的和及时纠正的控制系统。该系统能够从规划实施的具体部门和个人那里获得规划实施状况的信息，并迅速地传递到规划实施管理控制部门。管理控制部门可以将从规划实施现场所反馈回来的实施结果与控制标准进行对比、评价；该系统还能够根据评价结果，在必要的情况下对实施中的伺题进行及时纠正。

　　(4)衡量工作成果

　　通过控制系统把人力资源规划实施的信息收集起来，并进行处理，最后用控制目标来衡量。这过程应达到以下要求，即提供的信息要及时、真实、准确、简单明了，过程要节约，方法要科学，要能反映发展的趋势，并有利于进一步采取行动措施。

　　(5)评估工作成绩

　　将人力资源规划实施的最后结果与控制标准进行比较，得出结论，找出问题。评估工作成绩的结果主要有三种：一是实施结果与控制标准一致是规划实施的正常状态，无须采取纠正措施。二是实施绪果超过控制标准，提前完成人为安源发展规划的任务。此时要注意该状态并不总是一个好的实施结果，由于企业人力资源规模、结构和素质的提高带给企业的不仅有人力资源使用的便利，还有人力资源成本的上升。因此，规划实施的管理控制部门此时必须认真分析提前完成人力资源发展规划。目标韵人力资源是否和企业经营状况相适应，是否出现人力资源的浪费现象。如果有此种情况发生，就必须采取适当的纠正偏差措施。三是规划实施结果低于控制标准，通常这种情况是一种不理懑的结果，需要及时采取措施进行纠正。当然，在确定采取措施之前，必须对企业的人力资源发展规划进行评估，主要注意规划所设定的环境及企业战略发展需要是否继续存在。如果环境与战略需要已经不存在，对所采取的纠正措施就要慎之又慎。对工作成绩的评估有两种努式；一种，是预先评估，另一种是事后评估。为了达到控制的目的，预先评估被广泛使用。预先评估根据人力资源规划实施一个阶段的情况，推测其最后结果的情况，然后进行评估，最后决定是否采取调整措施。

　　(6)采取调整措施

　　通过对工作成绩的评估，如果有偏差，则要及时采取有力的调整措施加以纠正。调整措施包括：一是检查有关实施部门，责令限期改正，或是帮助其改变工作方式，改进工作方法，提高工作效率。二是调整实施计划，尤其是改进资源的优化配置，提高配置效益。三是及时改变企业的关键发展要素，是优势要充分发挥，是劣势要尽快克服，是威胁要尽量避免，是机会要紧紧抓住，充分利用。四是调整人力资源规划，这是在确定人力资源规划的目标无法实现，或是战略道路不对头，或是对策不正确之后所要果断采取的措施。

　　尽管人力资源规划控制对人力资源规划实施具有重要意义，但是还是应该看到，人力资源规划控制也有可能会带来一系列的负面影响。

　　如果企业过分重视控制活动，尤其是评估活动，不但无助于人力资源规划的实施，相反，还会带来负面影响。这些负面影响主要有以下几项。

　　①使人们只看到眼前利益而忽视长远利益，产生短期行为。短期行为的结果使企业失去可持续发展的支撑，从而导致人力资源规划不能按时完成。

　　②使人们产生错觉，把控制活动当成规划实施的主要内容，甚至取代实施活动。控制活动搞得轰轰烈烈，而实质性的实施活动却变得冷冷清清。

　　③搞形式主义，把有限的非实质性的量化指标当成控制的要点，比如一些企业以考勤为主要标准来评价一个人，而把能力、水平和工作绩效排到次要位置。

　　④过多过滥的评价和控制活动限制了管理者的视野，成为一个忙忙碌碌的事务主义者。

　　⑤占用大量的时间和精力，使具体的操作人员“疲于奔命”，负担加重，失去热情和责任心。

　　⑥为了对付上级，下级敷衍塞责，甚至弄虚作段，欺骗成风。

　　⑦由于过分强调评价和控制，致使一部分部门过分强调本部门的局部最优化，从而忽略全局的配合和效益，导致整体的次优甚至不优。

　　要想避免和解决人力资源规划控制活动有可能带来的负面影响，就必须重申人力资源规划控制在人力资源规划中的地位，既不夸大也不贬低控制的作用，对控制活动的范围和数量要严加控制。首先，决策者无论何时何地都要有战略眼光，要抓住长远，抓住全局，抓住人力资源规划。其次，控制活动要有实际意义，要经济节约，要能反映真实情况，切忌搞形式主义走过场。再次，控制活动要有利于调动有关人员的积极性，而不是压抑和窒息有关人员的积极性，最后，要把控制活动的结果及时转化为纠正调整措施，真正起到控制的作用。

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