《朱兰质量手册》

《朱兰质量手册》

《朱兰质量手册》(Juran’s Quality Handbook):质量管理领域中的圣经

  《朱兰质量手册》(Juran’s Quality Handbook)堪称质量管理领域中理论和实践的集大成之作。本书由质量管理的开山人物——朱兰博士担纲主编,以朱兰为代表的一批质量管理领域的世界级顶尖专家参与撰写。该书自从1951年第一版问世以来,已经被译成许多国家的文字。前四版的书名为《质量控制手册》(Quality Control Handbook),1999年出版的第五版更改为现名。由于这本手册所具有的全面性、实用性和权威性,再加上朱兰本人在质量管理领域中的大师级地位,在半个多世纪中,这本手册一直是质量管理领域中最具有影响的出版物之一,被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。

目录

  • 1 朱兰质量手册的构成
  • 2 《朱兰质量手册》内容及主要观点
  • 3 外部链接

朱兰质量手册的构成

  管理部分(2-17章)。这一部分讨论基本概念、质量管理的过程(计划、控制和改进)以及其他相关内容,如人力资源项目管理等。

  职能部分(18-26章)。这部分内容大致是按照从产品构思开始到转化为可销售的产品和服务为止的一系列活动而组织起来的。

  产业部分(27-33章)。这部分重点讨论了在一些主要的产业中是如何实现和维持质量的。

  国际部分(35-43章)。这部分讨论了世界有关地区的质量管理情况。 前四部分总共占全书的70%以上。

  统计部分(44-48章)。这部分讨论了一些主要的统计方法在质量管理中的应用。符号汇编(附录1)和补充图表(附录2)也包括在这部分中。 统计部分的内容约占本手册的25%。

  本书的具体目录

《朱兰质量手册》内容及主要观点

  1.关于《手册》的范围、宗旨与使用

  首先,朱兰指出,这是一本参考书,可供涉及产品、服务和过程质量的所有有关方面使用。范围包括:

  其次,朱兰强调,本书不仅仅为了满足质量管理人员和质量专业人员的需要,还旨在服务于质量管理职能的全部过程,它涉及组织的所有部门,涉及组织所有层次的 人员。以及质量计划、质量控制和质量改进过程的各类专门人员。另外,对于某些虽然同产品和服务的生产和销售没有直接的关系,但有必要了解产品(服务)的质 量及相关副作用的“利害相关者”而言,也可起到帮手的作用。这些“利害相关者”包括顾客、公众、投资者、媒体以及政府主管部门。

  关于《手册》的使用,朱兰认为该手册的用途十分广泛,并列举了下述这些用途是最主要的方面:

  除了以上这些最常见的用途之外,朱兰还列举了大量的其他用途,如:

  关于使用《手册》的方法,朱兰指出,在许多场合下,实际工作者必须将所获得的知识去适应某种特定的情境。这些知识来自于完全不同的技术领域,如不同的产业、产品或过程等。要实现这种转移,就要求人们必须识别出两者之间的共性,即特定情景与所获知识之间所对应的共同原理。

  这种共性在本质上常常属于管理方面,比较容易掌握。例如,自我控制的概念是一个普遍的管理概念,适用于公司中的每一个人。

  统计方面的共性更易把握,因为大量的资料被归纳成了与特定技术无关的公式。

  即使在技术性问题上,不管表面差异有多大,也仍有可能找出共性。例如,过程能力的概念不仅适用于制造过程,而且同样适用于医疗保健、服务、行政管理和支持 性过程。类似的,不管在技术方面存在着多大的差异,但通过找出引起缺陷的特殊原因来开展质量改进的做法,却有着巨大的共性。

  在所有这些场合,在各自的具体情况与相关方法和诀窍所来自的背景之间建立起一种联系,这是实际工作者所面临的挑战。只有找出两者之间的共性,才能够建立起这种联系。

  2.关于质量控制的新进展

  朱兰认为,由于现代的概念、方法和工具在质量控制中的不断采用,而使得质量控制的有效性呈现出不断提高的趋势。其中包括:

  3.关于高层主管不可下授的角色

  朱兰认为,高层主管必须积极地参与到质量改进活动中去,仅仅营造意识、设定目标,然后就把所有事情交给下属,是远远不够的。这样的尝试不断重复,已经证明结局只能是一再的失败。朱兰强调,没有哪家公司在没有管理高层的积极参与下而成为质量领先者的。他指出,“参与”到底意味着什么是至关重要的,它包括了高层主管必须亲自担任的一系列角色。关于公司高层主管实际所应承担的一系列角色,朱兰罗列了以下内容,并特别强调这些角色是“不可下授”的。

  以上是高层主管不可下授的一系列角色。朱兰相信,在那些已经成为质量领先者的公司中,即使算不上全部,高层主管也一定承担了其中的绝大多数角色。

  4.关于过程质量管理的意义

  朱兰把当今企业经营的动态环境的特征,概括为“六个C”,即change(变革)、complexity(复杂性)、customer demands (顺客需求)、competitive pressure(竞争压力)、cost impacts(成本冲击)和constraints(约束因素)。这 些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。传统上,组织是以推出新的产品和服务来应对这些因素的。它们很少会对产出这些产品和服务的过程以改变。经验表明,经营目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程,如产品计划、产品开发、开具发货清单、患者护理、原料采购、零件分销等等。如果长 期得不到管理,这些业务过程中的许多都会变得观念过时、负担过载、方法累赘、成本过高、定义不当,从而不能适应持续变化的环境的要求。对于未能得到适当关注的那些过程而言,其产出的质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。

  朱兰认为,业务过程是为产出预期成果(产品或服务)而将人员、材料、能源、设备和信息结合成为工作活动的逻辑构成。衡量过程的质量有三个主要的尺度,即效果、效率和适应 性。若产出能够满足顾客的需要则该过程便是有效果的。若能以最小成本实现其效果则该过程便是有效率的。若随着时间的流逝,该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率,则称其具有适应性。要满足顾客的需要并确保组织的健康,管理当局就必须树立起一种过程的观点。

  显然,将过程保持在高质量状态的必要性是毋庸置疑的。但在现实中,好的过程质量只是例外而非常规。朱兰指出,要理解这一点,就必须仔细考察过程是如何设计的,以及随时间的流逝会发生什么样的变化。

  首先是过程的设计。由于历史的原因,西方的企业组织模式已经演变成为由职能专业化的部门所构成的一种等级制结构。管理当局的方向、目标和考核由上至下列部 署在这一纵向的等级制构造中。然而,产出产品,尤其是顾客所购买产品(组织因此而存在)的那些过程却是横跨组织的职能部门水平地流动着的。传统上,过程的 每一块职能部分均由一个部门来负责,该部门的主管对这块绩效承担责任。可是,没有谁对整个过程负责。很多问题都源自部门要求与整个过程的要求之间的冲突。 在与职能目标、职能资源、职能成长相竞争中,跨职能过程备受冷落。结果,这些过程在运作中常常是既无效果也无效率,也注定不具有适应性。

  过程绩效不良的又一原因,在于所有过程在演化过程中均会遭受到的自然劣化。例如,在一家铁路公司中,从公司电话簿中可以看出,“维修职员”头衔要多于“职 员”头衔。维修职员的设立,本是为了防止某些曾发生过的严重问题的复发,但随着时间的流逝,头衔上的失衡成为了一个外在的证据,表明这些过程将维修固化成 了组织的常规。

  技术发展的加速,再加上顾客期望的攀升,造成了在成本和质量方面的全球性竞争压力。这些压力刺激了对跨职能过程的探索,人们在思考如何来明确和理解这些过 程并改进其绩效。现有大量证据表明,在整个产品生产周期中,过程管理技术是导致过程绩效不良的一个主要问题。职能目标常常与必须由跨职能过程来满足的顾客 需要相冲突。这些过程还会产生出各种各样的浪费(不准时、产出废品等等)。很容易看到,许多产品,如发货清单的制作、保险单的填报或收款单的支付等,本来 只需20分钟就可以完成但实际上却要花费20多天。更严重的是,它们很难得到及时的改变,以对持续变动的环境做出反应。因此,朱兰最后强调,为了更好地满足顾客的需要,就必须使这些过程恢复其效果、效率和适应性。

外部链接

   
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