ADP模型
ADP模型（Attitude、Distribution、Price），态度、渠道、价格模型
目录
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ADP模型简介
营销的直接目的是促进客户达成交易并保持稳定，那么什么因素影响了交易的达成呢？根据行为学理论及可口可乐著名的3A理论，影响交易的主要三大因素：
客户的态度（对产品的相对喜好程度）-----------------A（Attitude)
目标---交易---产品的获得难度（渠道因素）-----------D(Distribution，这里意指渠道能力，即分销度、终端表现、渠道满意度)
获得产品的代价（价格因素）-------------------------P(Price)
SU是当量单位即一个系数（反映该产品的市场容量大小）
从某种意义上来说，这三个因素是相对独立的，因此对之进行简化并建立以下的ADP模型：
全年销售额＝客户态度（A）×渠道状态(D) ×[[价格指数]](P) × 当量单位（su）×市场总量(Ms)
实践证明，ADP模型在大多数情况下具有良好的可靠性。它回答了营销的一个根本问题：市场增长的要素是什么，以及近似数的关系。
ADP模型解读
在这个公式中，A代表客户的态度，比如作为生产油漆涂料添加剂的企业，客户的态度就是所有油漆厂对你的态度。要想达到一定的销售目标，就必须要让客户将你的产品作为第一选择。
- A值计算公式：A=0G1+5G2+10G3+15G4+50G5+80G6+100G8
一．各分类市场A值分析
品牌联想问题总结——市场类别—
| 品牌联想问题 | 过去希望的品牌联想建设方向 | 品牌联想2006年现状 | 驱动消费者忠诚的因素 | 存在的问题与机会 |
| 品类联想 | · | · | · | 问题：
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| 机会：
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| 品质联想 | · | · | · | 问题：
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| 机会：
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| 利益联想 | · | · | · | 问题：
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| 机会：
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| 价值联想 | · | · | · | 问题：
· |
| 机会：
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品牌指数问题总结——市场类别—
| 品牌指数问题分类 | 品牌指数2006年现状 | 存在的问题与机会 |
| 总体品牌指数与各组人群分布 | · | 问题：
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| 机会：
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| G2组知道但不使用的消费行为分析 | · | 问题：
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| 机会：
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| G5组不再使用的消费行为分析 | · | 问题：
· |
| 机会：
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| G6组选择但非首选的消费行为分析 | · | 问题：
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| 机会：
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各组人群相应的市场问题及一般对策参考：
| 组别 | 消费者分组 | 主要存在的问题 | 相应的市场策略 | 加权值 |
| G1组 | 不知道品牌 | 媒体计划 | 修改媒体计划 | K=0 |
| G2组 | 知道品牌，但不在品牌选择集合内，
而且没有计划体验产品 | 概念的独特性，品牌形象 | 修改广告概念 | K=5 |
| G3组 | 知道品牌和功能在品牌选择集合内，
但不是第一选择品牌，且没有计划体验产品 | 与竞争对手的差别 | 有针对性的修改广告 | K=10 |
| G4组 | 知道品牌，在品牌选择集合内
是第一选择品牌，但没有体验过产品 | 销售人员的水平，现场环境，及产品价格 | 加强销售人员培训、现场环境陈设等 | K=15 |
| G5组 | 体验过产品，但不再选择品牌 | 产品各方面因素，如质量、设计等 | 改进产品 | K=50 |
| G6组 | 体验过产品，也许会选
择品牌，但不是第一选择 | 与竞争对手的产品价值对比 | 改进产品价值，加强品牌形象 | K=80 |
| G7组 | 体验过产品，会选择品
牌，而且是第一选择 | 如何加强品牌的忠诚度 | 维持并加深消费者忠诚原因 | K=100 |
表单使用说明：
- 然后分析本品牌及主要竞争对手的品牌指数，可以分析出目前消费者主要集中在哪几个组，这部分消费者存在的原因等，为修改市场营销策略提供方向。一般来说，每一组都对应地存在不同的市场问题，可以采用不同的市场策略去解决。
- 最后以图表形式列出各组所需信息及相关策略
那么，怎样来达到这个目标呢？这就涉及到渠道管理问题，也就是“D”，这是一个三维的销售渠道。它包括分销度、终端表现、渠道满意度。传统观念上，只是销售员在维护、搭建这个渠道，同时宣传自己的产品。而量化管理认为，它还包括产品覆盖情况、销售人员的表现、渠道的满意度等，只需要简单测量一下这三个数，就能大概知道努力的方向在哪里，并能做出一定的判断和预测。
二、各分类市场D值分析
- D值计算：D=CTR
说明：D值反映的是渠道的效能，围绕消费者购买到产品i的便利程度，以及终端的销售力构建。要素为：渠道组织效能、终端销售能力、分销度。渠道三维模型只是一种界定方式。有些行业不适合用CTR进行分解。但可以围绕以上三个要素进行分解。
公式中的P，也就是性价。在中国，性价中的性不仅指产品质量，还包括回扣、服务等问题。你的产品好、回扣高，代理商才会乐意代理你的产品。企业在对现实情况进行评估的同时，根据市场不断进行改进和提高，才能获得更多的占有率。
渠道满意度问题分析——市场类别—
| 渠道满意度现状 | 与竞争对手主要差异 | 渠道方面的优势与劣势 | ||
| 利润情况 | · | · | · | 优势：
· |
| 劣势：
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| 服务评价 | · | · | 优势：
· | |
| 劣势：
· |
终端表现问题分析——市场类别—
| 终端表现现状 | 与竞争对手主要差异 | 终端方面的优势与劣势 | |
| 终端陈列 | · | · | 优势：
· |
| 劣势：
· | |||
| 店员推荐 | · | · | 优势：
· |
| 劣势：
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覆盖率问题分析——市场类别—
| 现状 | 与竞争对手主要差异 | 覆盖率方面的优势与劣势 | |
| 覆盖率 | · | · | 优势：
· |
| 劣势：
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| 断货情况 | · | · | 优势：
· |
| 劣势：
· |
表单使用说明：
- 在ADP模型中，D值主要受经销商、分销、终端3个方面的影响。
- 一般情况下，经销商是否满意，主要取决于两个因素：1、所经销产品为其创造利润的高/低；2、产品提供商（厂家）的综合服务好/差。根据调研结果总结出渠道满意度现状，与主要对手的差异，原因分析。
- 一般情况下，覆盖率也主要取决于两个因素：1、市场销售区域的终端覆盖率高/低；2、覆盖区域的断货情况高/低。根据调研结果总结出各级终端覆盖的现状，与主要对手的差异，原因分析。
三．各分类市场P值分析
- P值计算：P=PL/PS
P值围绕的是，让客户更乐于为i产品支付购买成本（表现为性价比或溢价能力）。同样要根据不同行业，不同销售模式进行一定的区分。
| 现状 | 与竞争对手主要差异 | 性价方面的优势与劣势 | |
| 产品性价 | · | · | 优势：
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| 劣势：
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| 成本控制 | · | · | 优势：
· |
| 劣势：
· |
表单使用说明：
- 在ADP模型中，P值问题通常包括产品定价政策、提升产品性能及成本控制两方面。但由于产品定价政策大多数情况下在全新产品上市时制定，因此此处集中分析提升产品性能及成本控制方面。另外可以分析性价方面与主要对手的差异，原因等。
- 由于各类企业在不同市场实行不同定价政策及成本控制的几率较小，因此对P值的分析不再就不同市场类别分别讨论，而以全国市场为准。
- 通常在产品性价问题对消费者态度与销售影响较大时，才会把P值问题作为重点考虑的对象。这些问题的总结通常可以帮助对生产、研发等其他部门的立项建议。
在实际运用当中，ADP模型需要根据不同的行业以及不同的销售模式，进行一定的变相处理。基本原理是消费者行为学、概率论与统计学。只有确保原理基准不动的前提下，才能进入应用。
ADP模型的意义
ADP模型更加全面的解读了销量产生的原理，是对企业整体营销体系的一个综合评价，它更加符合企业作为一个整体的发展理念。从而使企业管理者评价下属工作有了关键的指标参数，从原来简单片面的单一考核销量转变为全面考核，并且由于考核指标的改变，团队在日常工作中需要考虑的其它因素也会从原来的片面转向全面，因此在销量保证的前提下，系统的全面建设也可以得到相应的保证。
ADP模型与MBP模型
ADP模型帮助企业清晰了生存得以依赖的销量是从哪里产生的，进而明确了每年企业经营的方向与目标，并且全面考虑了系统的提升,提出了工作的方向与目标。MBP模型承接ADP模型中对于目标的效率责任化执行，把为了完成目标所需做的工作进行了项目化分解，分解为要完成ADP模型中所设定的目标每个部门自身要做的工作，以及各部门需要紧密配合才能完成的工作。并对每项工作以项目的形式确立了明确的时间、完成标准及相关负责人。同时将每项工作完成情况的好坏与薪资完全联系，充分体现了多劳多得与每项工作与企业目标都有清晰联系的原则。
同时在完成当年目标的前提下，充分考虑了企业长期发展所必需的系统建设与资源储备问题。所以，企业要想长期稳定发展，一定要着眼于未来，注意系统的统一协调发展，片面强调增长是饮鸩止渴的方式。当然，企业发展单单有了正确的指导思想后还必须要有真正科学有效的具体解决方法，让我们的企业从ADP目标设定与MBP项目化管理开始，逐渐走向制度化管理和量化管理。
ADP模型的应用
根据ADP公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三个参数的增长率。行业不同、企业不同，三个量的变化特点也不相同。一般来说，在市场已经比较稳定的情况下，价格和渠道往往没什么变化，主要看客户态度的变化；对于新产品和刚刚开始的企业来说，渠道的增长潜力很大，增长幅度也会比较大。但总的来说，影响销售额的因素很多，如员工态度、机遇等等，因此一般都会根据经验给出一个近似的增长率，这个增长率总是与公司总体战略目标相对应的。事实上，年度销售目标往往都是从战略目标推出来的，计算主要用于研究实现目标的方法。
以一个生产杀菌产品的日化企业为例，在其产品刚上市的时候，D值只有对手的1/10，一年中需要把一半的精力放在这方面；客户指数只有4％左右，其竞争对手却有20%-25%。于是企业将目标定为A增长1倍，D增长4倍，即销售额增长5-6倍。而对于一个成熟的企业来说，要达到这样的增长幅度难度就很大了。