高承诺人力资源管理

　　高承诺人力资源实践是由一些一流的日本企业创造实施的一种管理模式，是全面质量管理的有机组成部分,是一种开放式管理方式。惠普公司是有效实施这种人力资源实践的典范。高承诺人力资源实践的目标是培养专注企业发展，具有献身精神的高承诺员工。高承诺员工对企业具有很高的感情承诺，他们愿意接受灵活而又具有挑战性的任务，能够在深入领会企业利益的基础上，更好地为企业的利益工作。

• 工作保证。
• 言行一致。
• 自我管理团队。
• 附加报酬：效率工资和奖金。
• 给予团体、单位或组织绩效补偿诱因。
• 广泛的社会化和培训。
• 公开企业所有讯息，使其交流分享。
• 建立公平的企业文化和强而有力的目标(如零缺点)。
• 注重文化的融合性，选择具有创造力的员工。
• 强调代表性和财政(股票)所有权。

　　1.严格的员工甄选

　　由于“高承诺”人力资源实践涉及团队合作，因此在甄选员工的时候，企业非常关注员工的沟通能力。尽管优厚的薪酬福利是吸引人才的重要筹码，但是这种可见的物质激励对员工所起的作用比较有限，因此，那些实施“高承诺”人力资源实践的企业在招聘新员工时，往往并不强调具体的薪酬水平，而是强调企业能够为他们提供挑战性的工作和舒适的工作环境。

　　2.全面的培训

　　为了使员工能够有效率地开展工作，必须通过广泛的培训弥补员工知识与技能的差距，加强他们在小组中的沟通协调能力，提高员工和团队的技能。因此，“高承诺”人力资源实践强调给予员工更多更广泛的教育培训。必须通过全面的培训将企业的战略、技术等必要信息告知员工，而员工在信息、机会和授权的情况下，必须有能力完成任务。

　　3.基于绩效的奖酬设计

　　作为全面质量管理的组织部分，“高承诺”人力资源实践强调团队工作，企业在为员工提供有竞争力的薪酬福利的同时，一般还设计有基于团队或公司绩效的奖励系统，作为激励员工投入工作的物质激励。

　　4.沟通与参与

　　为了便于自我管理和交流思想，员工不仅需要信息，还需要交流的机会和提供交流的平台。此外，自我管理需要组织对员工适当地授权。

　　首先，实施“高承诺”人力资源实践意味着增加成本，例如雇佣保障、有竞争力的薪酬福利、对员工广泛开展的培训等等，无疑都会增加企业的运行成本。

　　其次，在传统的人力资源实践方式向“高承诺”人力资源实践方式改变的过程中，还必然会涉及到改变员工的期望和态度，这本身就不是一件很容易的事情。例如，虽然有对员工的赋权，但是员工受到的压力会同时增加，员工也可能会扭曲或错误地使用被赋予的权力。再者，授权等活动可能影响一线的管理人员和中层管理人员的利益，从而遭到他们的抵制。

　　此外，企业还必须考虑外界的环境，例如，在劳动力流动非常频繁的市场条件下，“高承诺”人力资源实践的成本会因为员工的流失而提高。在市场疲软的情况下，依然维持过多的劳动力将很困难，员工的工作保障也很难真正实现。