首席责任官

首席责任官（Chief Responsibility Officer; CRO）

　　首席责任官是指主要负责企业社会责任等事务，将企业的产销运营与慈善公益等社会活动相整合的高管人才。

　　设立首席责任官，是全球主要品牌企业的运营趋势。

　　实际上，一些跨国企业品牌行动并非纯粹的公益慈善项目，而是可以提升企业运营优势，并同步协助解决社会问题的“战略CSR”创新模式。“战略CSR”强调将企业管理“战略”与“CSR”各种社会公益价值进行充分整合，鼓励企业全面检视生产、营销、人资、研发、财务等管理战略，主动在供应链管理及管理战略上采取倡导社会公益价值、促进正面发展的行动，如更透明的公司治理、去除潜在的运营社会成本、公益营销、减碳、振兴社区发展等。

　　因此，企业CEO不能将企业运营与慈善公益截然分立，相反，CEO必须提升定位成为首席责任官，站在总裁办的高度，将社会关注的重点价值，整合进企管生产、营销、研发、人资和财务战略之中，这样才能有效落实组织及社会发展多赢的综效。

　　在这个资讯快速流动全球的时代中，下列运营的环境挑战促使企业必须导入“战略CSR”，才能有效管控可持续风险：比如企业管理广度已从以往的总部及直属分支机构，扩大到上游供应商及下游投资对象等价值链伙伴的社会人文责任和生态环保责任表现，一旦价值链伙伴表现不好，企业也很容易被波及，很多全球知名品牌，如耐克、可口可乐、麦当劳等公司，在这方面都有过惨痛的教训；企业要沟通对象从以往的员工股东或消费者，扩大至社区民众及慈善公益等不同利害关系组团体，以及不同社会议题组织的多向沟通对话等。而解决这些风险的最好办法只有把企业战略与CSR完美的结合。

　　除了风险管控效益之外，战略CSR更可以提升企业运营优势。战略CSR不同于传统捐款式的慈善公益，而是与企业实际管理战略充分整合，可以协助企业掌握消费市场、供应链、及资本市场买主的“选购偏好”和“形象溢价”等运营优势，所以才能吸引国际企业组织陆续将CSR纳入日常运营管理。

　　因此，企业决策者若能将自身从CEO提升为首席责任官的定位，将能在追求商业运营绩效的基础上，提升企业的系列社会创新价值，诸如更好的可持续风险管理能力，确保企业在快速前进中，稳定发展；提升消费市场、资本市场及供应链的运营优势；促进招募向往自我实现的中高阶干才。

　　透过首席责任官战略CSR的社会创新布局，企业将不仅是追求利润的绩效组织，更是兼具社会使命，可以运营资源协助解决发展问题的社会企业。而在这种理念下，慈善公益将有更大格局，企业将不仅是创造财富的工具，更是可以协助社会变革的关键力量。

　　CSR行业在中国的兴起最早可追溯至上世纪90年代中后期。随着加工制造业的发展，一些外资企业或跨国公司开始在沿海地区推行“验厂”制度，利用审核员对供应链进行管理。最初的审核范围主要集中在劳工问题上，慢慢地扩展到环境、社区等领域，并衍生出许多慈善行动。而后这些公益行动又与品牌推广、市场营销结合在了一起。于是，在很多企业，CSR渐渐演变为公共事务、品牌、市场或政府关系等部门的附属业务。直到最近两年，才陆续有公司开始设立独立的企业社会责任部门。

　　对于CSR从业者来说，如果按照正常的职业路径发展，那么其终极目标是成为一名优秀的CRO(首席责任官)，即Chief Responsibility Officer。在不同类型的企业，CRO的头衔会有不同的处理方式。例如，在服装品牌耐克公司将这一头衔称为可持续商业与创新副总裁，餐饮品牌百胜公司则将这一头衔称为首席全球可持续发展官员。尽管名称千变万化，但在本质上他们都需要对CEO(首席执行官)或企业内部社会责任委员会或可持续发展委员会负责，都需要掌管全局，并且被赋予更多战略层面的意义。

　　遗憾的是，现实中有如此设计的企业极少，尤其是在中国，称得上真正意义上的CRO的从业者屈指可数。多数公司的CSR经理人大都面临着相似的恶性循环：职业地位不高，所以企业不会为你拨出大笔预算；因为没有足够预算，开展工作时总会底气不足，畏手畏脚，影响力也不大；又因为影响力小，所以也无法引起高层对企业社会责任工作的足够重视，CSR经理人的自我认同感一直很低，直到某一天看不到未来而终于放弃。

　　调查数据也佐证了这一观点。从事CSR工作时间越长，CSR经理感受到的职业晋升压力也越大。在从业2～5年后，63.89%的人认为缺乏认同是工作的最大障碍，但在从业6～10年的人群中，将缺少晋升路径视为最大障碍的人上升到了71.43%，缺乏内部认同则下降到了57.14%。晋升之路的不平坦也表现出了明显的性别差异。例如，CSR经理人的男女从业比例接近1：3，但在高级职位上，男性经理人数量要多于女性，其比例接近6：1。可见，女性从业者要想从CSR专员晋升为CRO更是难上加难。