领导权变理论

领导权变理论(contingency theories of leadership)

　　“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

　　领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

　　本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的管理方格图等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。

　　权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。

　　首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

　　其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。

　　第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

　　最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过 15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

　　费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。

　　费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。

　　继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的通路-目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。

　　与费德勒理论不同，通路-目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路-目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。

　　1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。

　　费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。

　　80年代以来，Heller和Wilpert（1984 ）进一步提出Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。

　　对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量” 是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。

　　更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。

　　1. 菲德勒模型(the Fiedler model)

　　伊利诺大学的菲德勒(Fred Fiedler)从1951 年开始，首先从组织绩效和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15 年的调查试验，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

　　（1）职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

　　（2）任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。

　　（3）上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。

　　2. 情境领导理论(situational leadership theory, SLT)

　　该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。

　　所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们靠内部动机激励。

　　在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。

　　（1）命令式(telling)。表现为高工作低关系型领导方式，领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干，它强调直接指挥。因为在这一阶段，下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自觉性。

　　（2）说服式(selling)。表现为高工作高关系型领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。因为在这一阶段，下属愿意承担任务，但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。

　　（3）参与式(participating)。表现为低工作高关系型领导方式。领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持及其内部的协调沟通。因为在这一阶段，下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。

　　（4）授权式(delegating)。表现为低工作低关系型领导方式。领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。因为在这一阶段，下属能够而且愿意去做领导者要他们做的事。

　　根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且也要减少对下属的帮助。当下属成熟度不高时，领导者要给予明确的指导和严格的控制，当下属成熟度较高时，领导者只要给出明确的目标和工作要求，由下属自我控制和完成。

　　3. 路径-目标理论(path-goal model)

　　路径—目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。根据该理论，领导方式可以分为四种：

　　（1）指示型领导方式(directive leader)。领导者应该对下属提出要求，指明方向，给下属提供他们应该得到的指导和帮助，使下属能够按照工作程序去完成自己的任务，实现自己的目标。

　　（2）支持型领导方式(supportive leader)。领导者对下属友好，平易近人，平等待人，关系融洽，关心下属的生活福利。

　　（3）参与型领导方式(participative leader)。领导者经常与下属沟通信息，商量工作，虚心听取下属的意见，让下属参与决策，参与管理。

　　（4）成就指向型领导方式(achievement-oriented leader)。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。

　　路径—目标理论告诉我们，领导者可以而且应该根据不同的环境特点来调整领导方式和作风，当领导者面临一个新的工作环境时，他可以采用指示型领导方式，指导下属建立明确的任务结构和明确每个人的工作任务；接着可以采用支持型领导方式，有利于与下属形成一种协调和谐的工作气氛。当领导者对组织的情况进一步熟悉后，可以采用参与者式领导方式，积极主动地与下属沟通信息，商量工作，让下属参与者决策和管理。在此基础上，就可以采用成就指向式领导方式，领导者与下属一起制定具有挑战性的组织目标，然后为实现组织目标而努力工作，并且运用各种有效的方法激励下属实现目标。

　　4.领导者-参与模型(Leader-participation model)

　　1973年维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Phillip Yetton)提出了领导者—参与模型(Leader-participation model)，该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格。

　　弗罗姆和亚瑟·加哥(Arthur Jago)后来又对该模型进行了修订。新模型包括了与过去相同的5种可供选择的领导风格，但将权变因素扩展为12个，其中10项按5级量表评定。

　　该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)，具体描述如下：

　　AI：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。

　　AII：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。

　　CI：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。

　　CII：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。

　　GII：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

　　根据现代管理学的理论，沟通过程不仅仅是信息的传递过程，其实也是一种非常行之有效的激励促进过程。对实现组织目标的作用不容忽视。因为组织所有的目标行为都是通过人来完成的，而只有通过人对组织目标的内心理解和认可所引发的行为，才能达到组织所追求的完美结局。权变运用沟通理论在工作实践中将会起到“事半功倍”的意想不到的作用。

　　1、沟通的形式

　　(1)基于企业远景的沟通

　　这是企业进行沟通的基本起点。企业远景与每个员工的切身利益密切相关，对他们士气的巨大影响是不容质疑的。

　　企业管理者应该善于利用企业战略规划和发展情景，通过各种沟通方式和渠道与员工进行充分地交流，在这方面，企业高层人员作为沟通的主角应该能够发挥重要的作用，他们可采用定期举行会议或个别谈话的形式，明确企业战略规划和未来前景，通过不断提高员工的期望值来激发其工作的热情和潜力。

　　(2)基于目标的沟通

　　目标是一种激励企业员工的力量源泉。从员工的各人角度来看，个人只有明确了目标才能调动其潜力，创造最佳成绩；同时，个人只有在达到目标后，才会产生成就感和满足感。所设目标一般都是富于挑战性的，因此，通过沟通，要与员工共同确定实现目标的思路和方法，树立起实现目标的信心。激发其潜力。不少企业在设立岗位目标时，往往只是简单的下达目标和计划。只要求下级被动的接受，之后就是绩效评价，忽视了充分沟通这个过程，也就无法充分发挥目标的激励作用。

　　(3)基于执行过程的沟通

　　对企业来说，沟通除了体现在战略沟通和目标沟通外，还体现在目标具体执行过程的沟通。企业管理层在日常管理中，必须密切注意各个目标的执行情况。可以通过“走动式管理”等方式，随时了解员工的工作表现和心理状态，及时指出工作当中的优点和不足，帮助其分析工作中出现的问题，指导其工作的进一步展开；同时，通过沟通，调整其心态、情绪或态度，鼓励其完成岗位目标。通过执行过程的沟通，可以把很多不利于企业目标和个人目标实现的心理因素及不良征兆消灭在萌芽状态。

　　(4)基于绩效评价的沟通

　　这是沟通工作中非常重要的环节。企业里进行的绩效评价，必须发挥出其应有的作用，而其中的激励作用应该是最主要的。因此，企业的绩效评价结束后，管理层应该及时根据各级目标负责人的实际绩效，及时进行沟通交流，对绩效优异者进行鼓励和肯定，指出其应进一步改进和完善之处，确定新的努力目标和方向；对于表现不佳者，帮其分析存在的主要问题绩效不佳的原因，确定改进的目标和努力方向。但是，不少企业都忽略了这个关键的环节。

　　2、沟通在实际工作中的权变应用对策

　　(1)充分重视沟通的作用，尽快建立企业的沟通机制，并通过制度确立下来。

　　(2)每天的工作例会，尽量使管理人员到场，适时地宣讲诸如企业战略目标、当前市场情况、企业前景、存在的问题等，使管理工作的透明度增强。

　　(3)定期(每月不少于一次)招开一线工人代表、技术人员座谈会，针对生产中需要解决的问题，作现场指导及解答，了解生产中的实际情况，做到心中有数。

　　(4)组织技术攻关，并广泛征求各方面的意见。

　　(5)每季度举行一次问卷调查，可以全面铺开，也可以有所侧重。

　　(6)每年在生产任务不多的时间段，安排职工进行旅游活动，在身心放松的同时有意识安排各种信息交流、沟通活动。

　　(7)沟通后采取必要的行动并及时的反馈，让员工看到沟通的实际结果，从而达到充分激励的作用。

　　(8)维持沟通的效果，重视沟通工作，使沟通工作长期不懈的坚持下去。

　　总之，权变理论的应用核心就在于“权衡变通”，激励与沟通也没有一成不变的模式，只能根据实际情况，融会贯通地运用理论方法，反作用于现实社会，“条条大路通罗马”，适应于特定事件及特定人的合适路径是一定会到达成功的彼岸的。

　　随着社会的发展、人们知识水平的提高，现代人的需求呈现出多样性和复杂性。简单的物质激励方式的实际效应呈递减趋势。马斯洛的需求层次理论，把人们的需求分为五个层次，分别是生理的需要、安全的需要、社会的需要、尊重的需要、自我客观的需要。

　　可见，人的需求是不同的，而且需求又是在不断变化的。因此激励方式就应该是多种多样、因人而异、因事而异的。从不同的角度和不同的方面权变运用激励方式。

　　1、不同岗位劳动群体的权变应用

　　(1)对于生产第一线的体力劳动为主的劳动群体，由于这部分劳动容易监督和管理，其劳动成果易于计量和检测，主要采用计件报酬的方式来直接体现和度量他们的劳动成果。对于本企业来说，计件报酬也不是一成不变的，对于大批量简单品种的生产，单件报酬应该低一些；对于小品种试制新产品的计件报酬则应该高得多。

　　(2)对于技术工人、一般技术员、重要管理人员、部分研究开发产品的人员等，由于他们的工作专业性强，不易替代，工作内容相对稳定。他们具有一定的分析问题和解决问题的能力，并承担一定的风险，与企业的联系也更为密切，不仅着眼于当前的工资报酬而且更关注企业的发展和自身的成长。工作分配上要许以重任、压以重担，让他们的使命感与责任感倍增，激发他们的创新潜能和工作热情，从而使企业产品以新奇独特且高技术含量在市场上取得一席之地。

　　(3)对于高级技术人员、管理人员、经营人才，他们的劳动具有高自主性、高责任性、高创新性、高风险性等，他们的工作成效直接影响企业的收益和发展。对他们可用股份期权激励，董事会对各人的工作业绩予以评价确认期权份额，使公司的利益与其个人的利益紧紧捆绑在一起，形成“一损俱损，一荣俱荣”的格局。

　　2、不同特点人群的权变运用

　　对于广大的以体力劳动为主的工人群体，由于他们的收入较低，生活水平不高，挣工资养家是主要目的。因此对他们要重物质激励，重短期激励。对于体力脑力均衡的劳动者，他们的工资收入比较高，具有中等的生活水平，他们不仅仅考虑物质利益，而且很看重自身的发展和提高，需要赢得管理者的重视和信任，要给他们压担子，交给他们具有一定难度和富有挑战性的工作，使他们觉得自己的能力被重视，能激发他们更努力地去干好工作。

　　3、同一人不同时期的权变应用

　　人是在不断发展变化的，因此激励方式不仅要因人而异，而且要因时而异。当年轻人刚参加工作时，他们固然需要一定的物质待遇，但更看重能尽快地胜任工作。他们最迫切的需求是给予关心和工作上的指导。当他们干了一段时期，工作已能胜任，这时他们需要完善自己的工作，迫切希望能得到技术上的发展和生活水平的提高。这时最需要的是物质激励和给予学习提高的机会。当他们走向工作成熟期时，已能驾驭工作，需要迎接挑战。组织上要给予他们发挥自身才能的机会，让他们积极主动地开展工作，对他们取得的工作成就及时给予物质和精神方面的奖励。当进入了成熟期后，工作已成为他们生活不可缺少的部分，他们会主动的自学的干好工作。不太计较物质奖励，需要的是得到尊重和精神上的满足。

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