非职务发明

非职务发明（non-service invention ）

　　非职务发明是指发明人利用自己的时间、资金、设备等物质条件或技术条件完成的发明创造。非职务发明的专利申请权归发明人或设计人。

　　非职务发明创造应具备两个条件，一是不是执行本单位的任务，所从事的发明创造不是本单位规定任务;二是没有利用单位提供的物质技术条件所完成的发明创造。

　　在我国，非职务发明是指：

　　①个人发明，发明人不是某个单位的职工，利用自己的知识、设备、材料完成的发明。在这种情况下，发明人有权就其发明成果向专利局申请专利。申请被批准后，专利权属于发明人个人所专有。

　　②退职、退休、离休或者调动工作一年后，作出与原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务无关甚或有关的发明创造。发明创造人有权就其完成的发明成果向专利局申请专利。申请被批准后，专利权自然应当依法属于发明创造人所有。

　　③非工作单位的发明。发明创造人是某个单位的职工，他利用非工作时间、资金、设备完成非工作单位有关业务的发明，对此发明人可以自己的名义申请专利，专利权被授予后，专利权归发明人所有。

　　我国《专利法》规定，非职务发明创造，申请专利的权利属于发明人或者设计人。申请被批准后，专利权归申请者所有。国家对非职务发明创造申请专利和获得专利权的权利给予充分的法律保障。我国《专利法》第7条明确规定，对发明人或者设计人的非职务发明创造专利申请，任何单位或者个人不得压制。侵夺非职务发明的发明人或者设计人合法权益的，由侵夺人所在单位的上级主管机关予以处理；情节严重的，依法追究刑事责任。

　　在司法实践中，遇到关于职务发明创造与非职务发明创造的争议时，要判断哪些发明创造属于职务发明，哪些发明创造属于非职务发明，必须依据法律的规定。

　　专利法第6条规定：执行本单位的任务或者主要是利用本单位的物质技术条件所完成的发明创造为职务发明创造。职务发明创造申请专利的权利属于该单位；申请被批准后，该单位为专利权人。非职务发明创造，申请专利的权利属于发明人或者设计人。申请被批准后，该发明人或者设计人为专利权人。利用本单位的物质技术条件所完成的发明创造，单位与发明人或者设计人订有合同，对申请专利的权利和专利权的归属作出约定的，从其约定。

　　专利法实施细则第11条对此作了解释性规定：专利法第6条所称执行本单位的任务所完成的职务发明创造是指：①在本职工作中作出的发明创造。②履行本单位交付的本职工作之外的任务所作出的发明创造。③退职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。专利法第6条所称本单位，包括临时工作单位；专利法第6条所称本单位的物质技术条件，是指本单位的资金、设备、零部件、原材料或者不向外公开的技术资料等。

　　专利法实施细则规定的上述4种情况是并列关系，发明创造只要符合其中之一，就应认定该发明创造为职务发明创造。

　　专利法及其实施细则的上述规定，是判断职务发明与非职务发明的法定界限。这些规定是以承认知识有价值、承认专利权可以私有、承认技术垄断为前提的。其立法目的是为了调整单位和个人在发明创造活动中的利益关系。正确处理好单位和个人之间的这种利益关系，将会直接影响到单位进行发明创造的热情及个人发明创造的积极性。专利法在确定权利归属及其利益分享原则时，立足于我国国情，始终贯穿和体现了鼓励发明创造的原则。专利法在规定职务发明与非职务发明条款时，不把职务发明范围划得过宽、非职务发明限制过死，以免挫伤非职务发明人的发明积极性。因此，人民法院在审理专利申请权和专利权归属纠纷时，应当以事实为依据，以法律为准绳，严格依法办事，切实保护各方当事人的合法权益。

　　惠普以非职务发明体系挖掘企业潜能

　　1．穿越职务行为界限的能力

　　有些方式对团体来说是全新的和未曾预料的。企业创新力经常以这些方式将想法、知识还有技能进行综合。那些能够严重阻碍职务行为的界限有时对非职务行为几乎没有什么影响，所以不足为奇。在大多数企业的创新行为中，关键的界限穿越都发生在非职务行为期间：

　　(1)拉塞尔·马克，化学家。他认为植物王国是解决他的问题的关键，自学了植物学而且在整个北美进行搜寻植物的探险。

　　(2)Tomoshige Hori去听一个讲座，虽然题目与他的工作没有关系，但是他对导热性的想法如此着迷以至于他开始在实验室用牛奶来做这个实验。

　　(3)约翰·沃特和大卫·唐纳德从机械设计和电子学领域进入化学领域，甚至研究了蒸汽爆炸，这是一个深奥的物理学课题。

　　(4)日本东部铁路的一位维修工人在Tanigawa山的隧道中品尝了那里的水，然后他的考虑远远超出了他的职务范围。

　　职务活动也会有一些目标，但这只会增强现存的界限或者生成一个新的界限。考虑一下，如果在得到加热墨水这个至关重要的知识之前，惠普过早地把发展喷墨打印机指定为目标，那将会发生什么呢?在那时，喷墨打印意味着从管子里挤出墨水滴。如果惠普组建一个由这门技术的众多方面的专家组成的小组，这个小组能够超越自己去支持一件自己一无所知的事情——墨水爆炸吗?职务行为的地位只会使通往创新力路上的那些界限更加难以逾越。大多数的界限只是存在于那些看到它们的人的头脑中。

　　2．对新机会的决策作进一步改进

　　一位来自美国著名企业的研究人员曾在一个研讨会中讲到，在他20年的职业生涯中，他研究过很多正式的计划，但没有一个获得成功。不幸的是，他并不是唯一一个有这样经历的人。企业经常会面临要资助哪一个新计划的抉择，但是在没有完全拥有它们想要的信息时，它们就不得不作出决定。唯一能被预料到的是高失败率。许多专家已经注意到一个有趣的模式：如果一个企业与职务行为相关的非职务行为较少，它就特别容易作出糟糕的决定。那些拥有高比例非职务行为的企业通常能作出一个较好的决定。

　　主要的原因在于，更多的非职务行为为这些企业提供了较好的信息。因为与职务行为相比，非职务行为的资源远不如职务行为那样集中，很多想法能得到支持。头脑中的每一个想法都有机会发展到某一点，在这一点上它们潜在的用处变得明显起来，结果就会作出较好的决定。如果从事研究的人员能在一个主张大规模的非职务计划的企业工作，其经历可能就会大大不同。群策群力会帮助一个企业避免将大量的资源浪费在不会有什么结果的计划上。

　　就惠普而言，将喷墨打印机朝着商业冒险的方向研制，这种决策是及时和成功的。惠普作出这样的英明决策绝非偶然，它想在它的主要研究实验室里进行远远多于职务行为的非职务行为。在巴尼·奥利弗的实验室检查中，约翰·沃特和大卫·唐纳德的想法只是很多被考虑予以资助的想法之一。但是决策作出时，经理没有对不明确的前景进行推测，只是因为两位研究者非职务的工作使得他们能够更准确地想象出打印机的潜能。

　　在认识到了非职务行为的潜能后，一些企业已经制定了一些政策，鼓励某些员工把他们一定比例的时间用于非职务的计划。惠普的政策是10％，但是像日本东芝和3M这样的公司把比例更提高到了15％。然而，3M公司的前主席兼总席执行官刘易斯·莱尔曾经指出，只有一小部分人在给定的时间内利用了这15％的选择权。

　　如果这些政策的意图在于其他，而不是给予非职务行为合法地位，我们认为它们是愚蠢的，因为这说明这些政策与企业创新力产生的方法几乎没有任何联系。首先，它们经常违背无先入之见的原则，通常局限于选择出来的一群人(在R&D即研究和发展部门，这是很经常的)，认为他们能够提出想法。实际上，很多能够作出非职务行为的人通常会被排除在那个既定的群体之外。其次，没有人能够预料一个特定的人为了非职务行为会在什么时候需要时间去做，还有他会需要多少时间。除此之外，很多人在他们的职业生涯中会遇到一个重大的创新行为，而且往往仅有一次。

　　而且，非职务行为的很多好处在于因为个人不得不为它们营造空间。Hori曾经说到，他公司的几个年经的研究员向他谈及，如果公司给他们更多时间他们会更有创新力。Hori的回答是，如果雪牌轻易地给了他们太多的自由时间，那将会是一个错误。他告诉他们：“为你的非职务行为自己找时间，被给予时间不会使你们更富有创新力。”我们相信Hori是对的，仅仅从公司的层面上鼓励非职务行为是不够的。真正重要的是，员工个人看到了非职务行为的需要，然后去做。

　　3．如何促进非职务行为

　　如果一个团体不是有意地为非职务行为创造空间，就会有相对较少的创新行为发生。只有最坚定的人才会在没有官方支持的情况下把计划进行到底。因此，给予非职务行为合法地位是很重要的，只有这样它才不至于被职务行为挤出去。那些指定员工将一部分时间用于非职务行为的政策，大多数正是出于这种意图。

　　(1)3M：当问及3M的一个高级执行人员，他公司这种时间比例为何达到15％时，他的回答是，如果3M确定的比例太小(如3％)，就会传达一种信息，即非职务行为没有被给予足够的重视；而另一方面，太高的数字(如25％)，就会把非职务行为变成一种不得不被管理的事情。为非职务行为制定这种“时间比例”政策的任何公司都应该切实地强调它的象征性本质。

　　(2)惠普：一个企业如果想使非职务行为得到的鼓励显而易见，时间比例政策并不是唯一的方法。惠普除了有10％的比例规定以外，还有一个长期存在的政策——从事非职务行为的人可以自由地使用实验室，而且它努力使研究者都能够使用到实验室以及他们所需要的任何设备。

　　(3)约翰逊泡沫和机械装置工厂：给它的员工业务小组自由和支持，这是他们继续和实施他们的想法所必需的。

　　(4)美国航空公司：鼓励它的员工在工作以外的时间对改进想法进行研究，但也经常默许那些在上班时间内所做的非职务工作。尽管一个公司有着明文规定，但重要的是每一个员工都知道，如果能够出现一个新颖而有用的改进，公司会希望他们进行非职务活动方面的工作。

　　如果想增强关于非职务行为对于改进和革新的重要性的整体意识，很多事情可以做。当内部的出版物介绍员工的创新行为时，它应该强调非职务行为在其中发挥的作用。不幸的是，这种作用经常被忽略，因为非职务行为与大多数创新行为的基本联系都是在这段时间发生的。如果没有非职务行为，公司内的大多数创新行为都不会发生。除非一个公司有明文规定，否则，作为员工本身就不会为非职务行为抽出时间，或许他们的经理也不会。

　　确保非职务行为不被隐藏起来，也是很重要的。员工们应该意识到他们同事所进行的非职务行为，经理们应该知道那些为他们工作的人的非职务行为。这不仅会使非职务行为合法化，成为人们周围经常发生的行为，而且其他人得知这样一个萌芽的创新行为，可能会去促成它。在这一方面，巴尼·奥利弗——惠普研究实验室的领导人，在喷墨想法的发展中起到了关键的作用，他指引沃特和迈耶去见加利福尼亚技术机构的物理学家，在那里他们发现，他们所涉及的现象是他们以前从来没有听说过的——蒸汽爆炸。但是，当管理层意识到非职务行为时，可能会出现一种危险。经理们出于热情，会在一个好的想法得到充分发展之前就改变它的非职务状态。如果拉塞尔·马克在北卡罗来纳州取得了那个小的成功，发现贝思根后他就和帕克戴维斯公司的总裁联系，如果总裁立即慷慨地同意资助马克在北卡罗来纳州建立黄体酮工厂并买下所有贝思根植物，那么避孕药丸会产生吗?

　　理想的状态是，一个公司进行的非职务行为应该远远多于那些可能得到官方支持的活动。决定给予哪一个活动官方的地位对一个公司的未来是至关重要的，因为糟糕的决定会错过机会，还会浪费资源。那些需要大量的资源来发展、涉及重大冒险的想法，或者那些个人不能够自己实施的想法，应该由不同的人在不同的时间以不同的方式进行独立的审查。回想一下，因为沃特和唐纳德的经理不支持喷墨打印的想法，惠普公司差一点错过这个机会。幸运的是，其他人看到了这个想法并且使它得到了官方的地位。但在帕克戴维斯公司，事情的结果就没有这么好。拉塞尔·马克关于合成荷尔蒙的生产过程的想法在公司确实只有一次机会。仅仅是因为一次墨西哥旅行的糟糕经历，总裁自己就将这个想法拒之门外，公司内的其他人也就不会有机会认真考虑这个想法。单独一个人不可能看到一个想法的所有可能性。多重的检查是必须的。这些检查的额外费用，与浪费在那些在开始就注定要失败的计划上的钱相比，是微不足道的。

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