需要薪酬

需要薪酬(Requirement Salary)

　　需要薪酬就是在缩减薪酬等级的基础上,以企业自身特点(企业类型、企业文化、企业背景、企业规模等)为依据,以调查为手段,通过组合多种薪酬激励模式,以满足不同员工的多种需要为目的,增强员工对组织的认同感和归属感,达到激励员工的效果,使其创造更大价值的一种薪酬模式。

　　一般情况下,当员工的低层次薪酬需求得到满足以后,通常会产生更高层次的薪酬需求,并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的。从激励的角度来说,员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高,则薪酬对于员工的激励作用就越大。反之,如果员工的薪酬需要得不到满足,则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。虽然薪酬不是激励员工的唯一手段,但“需要薪酬”模式却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。可见,“需要薪酬”模式重点强调的是激励作用,其基本理念就是为更多的员工提供不同的选择,以满足各种基本需求和高层次需求,进而最终实现薪酬从单纯劳动力价值的报酬转化为一种激励手段,体现管理的艺术。

　　1.竞争理论。对于企业来说,薪酬模式的设计直接影响着企业的竞争力,薪酬水平过低于市场平均水平,不仅会导致人员的流失,还不利于吸引优秀人才;相反,薪酬水平过高将带来企业成本的上升。因此企业应基于市场调查设计富有竞争性的薪酬模式,这包括对当地生活水平及消费水平、同行业的薪酬水平、本企业的规模效益及盈利状况、当地人力资源供给状况等多方面的调查分析。

　　2.劳动力价值理论。马克思的劳动力价值理论指出,员工的劳动力价值包括三个方面:在正常状况下维持工人本人生活所必需的生活资料的价值;维持工人家属所必需的生活资料的价值;劳动者的教育和训练费用。即劳动力的价值是由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活资料的价值构成的。因此从劳动力的价值角度来说,员工的薪酬必须能够满足员工本人和家属必需的生活资料的价值以及教育、训练费用。

　　3.激励理论。心理学家马斯洛(A.H.Maslow)的“需要层次”理论认为,人的价值体系中存在着不同层次的需要,由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要是人类最原始的基本需要,是推动人们行为的最大动力;安全需要是包括人在内的整个有机体追求安全机制的永恒需要;社交需要,即归属的需要,是人对认同感和归属感的追求;尊重的需要和自我实现的需要是人再发展的动力。马斯洛同时认为,人的需要由低层次向高层次不断发展,低层次的需要满足后,高层次的需要立即产生。因此从激励的角度来说,薪酬是个人和组织之间的一种心理契约,这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效,进而产生激励作用。可见薪酬不仅是劳动力的报酬,更多的是一种激励手段,同时也是组织的一种投资行为,以期最大限度地调动组织中劳动者的积极性,从而获得更大的回报。

　　4.薪酬分配的公平理论。企业员工对薪酬分配的公平感决定了一种薪酬模式设计的可操作性及价值性,但是企业员工的公平感受其主观感受影响较大。根据亚当·斯密(AdamSmith)的公平理论,员工的工作动机,不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且受其相对报酬的影响。也就是说,在大多数时候,员工不仅做简单绝对收入的比较,更多地是做与个体付出紧密相关的相对收入的比较。因此,科学的薪酬模式必须基于对内对外的公平,这对员工的忠诚度及工作满意度都将产生影响。

　　需要薪酬主要由两部分组成。第一部分是固定薪酬,第二部分是需求薪酬,采用的是1+1模式。

　　需要薪酬模式与企业发展的对应关系如下图:

　　(一)固定薪酬部分

　　固定薪酬针对职务分类给每一职务类别的员工确定一个等级,即同一职务类别的员工其固定薪酬级别是相同的,但同一级别所对应的薪酬幅度相对较宽,这类似于传统薪酬中的“岗位薪酬”与宽带薪酬的结合。这里的固定薪酬包含传统意义上的岗位薪酬、绩效薪酬、技能薪酬、市场薪酬,并将之“宽带化”后综合称为固定薪酬。其分配函数模型为:f(X)=Q⑴f(J)+Q⑵f(P)+Q⑶f(S)+Q⑷f(M),其中f(X)表示固定薪酬,f(J)表示岗位薪酬要素,f(P)表示绩效薪酬要素,f(S)表示技能薪酬要素,f(M)表示市场薪酬要素,Q(t)(t=1,2,3,4,ΣQ(t)=1)表示各个薪酬要素的权重。

　　由此可见,科学计算出固定薪酬关键在于对每一薪酬要素赋予合理的权重,进而反映出每一具体职务对企业的相对价值,即作出科学的职务评价。常见的职务评价包括排序定级法、标尺套级法、因素比较法和标尺评分法。前两种方法不必请专家参与,无需复杂的量化技术,较易掺杂评判者的主观成分,而因素比较法在权重的赋值过程中技术比较复杂、难度较大,职务评价成本较高且不易被员工理解。

　　鉴于“需要薪酬”模式是基于薪酬分配的公平理论来设计的,我们建议采取标尺评分法来对不同级别的职务进行评价。具体分为四个步骤:第一,付酬因素选择。首先确定该职务所需的基本付酬要素(包括学历、工作条件、所担负的责任、工作年限、技术含量等)和上述模型所述的岗位要素、绩效要素、技能要素以及市场要素。第二,确定各级的分值。在确定付酬因素后对每一等级的工作确定某一分值,各级分值的多少取决于付酬因素的相对重要性。第三,确定权重。较为科学的做法是采取评定小组打分和定量化指标考核相结合的方法,对每一要素确定权重。必要时还应考虑市场因素,从而使其达到外部公平性。第四,确定最终职务得分,即f(X)函数的总得分。通过计算不同要素的得分与加权数的乘积之和得出该职务的最终得分,进而得出固定薪酬部分获得的货币报酬。

　　(二)需求薪酬部分

　　需求薪酬部分最能体现薪酬体系的激励特征,它的发放应该能够区分员工业绩差异,做到重点奖励好员工。薪酬作为公司最重要、最敏感的管理制度之一,不仅可以作为信号系统引导、塑造员工的行为,还可以向员工表明公司优先考虑的事情和价值取向。从这个意义上来说,需求薪酬部分就是一种浮动薪酬。具体操作如下:第一步,对员工的需求进行调查。由于在企业内部调查,所以调查可以通过在企业内部局域网或发放调查问卷的方式来实现。调查应说明调查的目的、要求及所涉及的问题,包括基本信息(如员工的性别、年龄、性格、学历及婚姻状况等)和重点调查内容(员工的需求)。问卷设计采取里克特5点量表的形式,并基于马斯洛的需要层次理论划分为五个维度,分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。量表的设计要符合本企业的实际情况,并要求员工通过填写问卷尽可能真实地反映出个体的真实需求。为了保证数据的真实可靠性及日后针对性地满足员工的需求,可以采用实名制,但必须声明保密。

　　第二步,对问卷调查的数据进行分析。一般可以通过社会统计软件(如SPSS)对问卷进行技术性分析。通过做描述性统计分析,得出员工需求的(偏)正态分布图、员工五种需求的柱状图,从数据结果可以明显看出员工最为迫切的需求。此外,如有需要还可以通过方差分析对比不同年龄、性别、学历及婚姻状况的员工在需求上是否具有显著差异,用来对不同群体做更细化的薪酬安排。

　　第三步,根据调查结果,确定员工可获得的需求总限额。依据总体统计结果可以看出员工分别对五种需求的迫切程度。企业以能够满足员工的实际状况为出发点,同时综合考虑员工的学历、工作业绩、工作时间、资历水平等,以固定薪酬所获得的货币报酬为基数,确定每个员工可以获得的需求总限额。

　　然后,将同一个“需求”划分为若干等级,按照等级高低、实现难易程度赋予不同级别的需求“积分”,等级越高,实现越难,要求的积分就越高。换言之,不同的“需求”都对应不同的“积分”要求,而积分又是实现“需求薪酬”的唯一手段,但此时的需求薪酬可能是货币化,也可能是非货币化(如各种福利、期权、股权等)。员工可以在其限额范围内,根据自身需要的大小及长远需要的不同,选择不同“需要”的不同等级,以此来实现需求薪酬部分的价值。

　　最后一步,个体自主分配需求。有了需求和需求积分后便可以自己选择分配需求。例如,X公司施行“需要薪酬”模式,为此提供以下几种“需要”选择:家庭困难津贴、购房、长假期、学习深造、公费医疗等,每个“需要”又分为四个等级,由低到高分别为第一、第二、第三、第四级。如甲、乙、丙都是公司的员工。甲刚结婚且与父母住在一起,家庭压力比较大,所以他就可以选择家庭困难津贴的第一级和购房的第一级(由于甲的积分不高,且购房实现难度较大,仅能选择第一级)。乙是刚毕业的大学生,对知识的渴求比较强烈,有短期内也没有结婚打算,由于其刚参加工作且积分也不高,所以他可以将其全部额度选择“学习深造”的第一级。丙是企业老职工,并且是技术总顾问,所以他的积分比较高。由于人到老年身体情况不佳,所以他很自然地选择了公费医疗的第四级和长假期的第四级。这样,不同的员工选择了各自的需求,并且需求均不同程度得到了满足,进而起到了更高的激励作用。

　　在提出“需要薪酬”之前,首先借鉴较为成熟的“宽带薪酬”设计思想。宽带薪酬设计融入了国外先进的薪酬设计方法,是人力资源管理实践中一种新的理念,这种理念是伴随着企业组织结构的演变而诞生的。所谓宽带薪酬(Broad banding),实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。具体来说,宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围,来代替原来工资级别较多、级别跨度不大的工资范围。即将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别,将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

　　可见,较之传统薪酬模式,宽带薪酬模式有着突出的优点。但是宽带薪酬在我国起步较晚,同时由于其要求严格,包括需要组织进行扁平化调整,客观公正地考评员工的绩效,及时调整宽带薪酬以适应市场变化等,目前国内许多企业都无法实行宽带薪酬体系。

　　(一)需要薪酬模式实施的前提和要求

　　对企业来说,必须具备规范化、制度化的人力资源管理模式,在此基础上制定合理公正的评价体系。

　　此外,企业必须拥有足够的财力来满足需求的多元化,要以良好的企业文化和价值观来引导和规范员工科学合理的需求。对员工来说,实行需要薪酬模式,员工必须对自身的需求有准确的定位,避免不切实际的需求。同时在选择需要薪酬时应根据自己的实际情况及积分额度,合理作出选择。

　　必须说明的是,需要薪酬模式并不是简单意义上的福利选择化,而是很大程度上的“需求”薪酬化。

　　由于采用需要薪酬模式,所以需求就有了实现的保障,并且其相对价值远超过简单的福利。因此,只要企业达到以上的要求,满足企业财力、人力资源管理、员工素质的条件,都有实施需要薪酬的可能性。在实施过程中,不同之处是“固定薪酬”部分货币化报酬不同以及“需求薪酬”部分员工的需要不同。

　　(二)需要薪酬模式的适用范围

　　不同企业的组织结构、企业规模、产品定位、行业类型等都具有差异,因此在实施需要薪酬模式时应结合组织自身特点,制定符合本企业的薪酬模式。具体来说,企业规模小、组织结构不完善、职能划分不严谨时,制定“需求”时要尽可能简单可行;反之,当企业规模较大,“需求”可以进一步精细和宽泛。总之,“需要”随“企”而变,随“时”而变,要以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,充分满足企业个性化的需要。

　　需要薪酬模式弥补了传统薪酬模式的不足,并进一步考虑到不同员工的不同需求以及同一员工在不同时期的需求。这种新型的薪酬模式充分体现了以人为本的理念,也凸显出薪酬作为一种激励手段的艺术和价值。