集成采购

集成采购(Integrated Purchasing)

　　集成采购是指把采购当成独立的产品或物流服务来经营的一种模式，强调系统化、规模化的采购服务，使“第三方物流”在执行层的运作更加具体和有效。

　　“集成”是指系统的各个要素之间能彼此有机地和协调地工作，以发挥整体效益，达到整体优化之目的。这一哲理性的思想最早出现在计算机和IT领域，后来延伸到其他学科并应用到组织管理中，对企业组织管理模式产生了深刻的影响。20世纪六、七十年代，企业意识到供应商对自身新产品的开发有影响，并因此注意到采购部门在管理这种内外合作方面会有某些帮助(Mclean,1994;Bergmanand Johanso,1978)。1980年，Spekman和Hill用邮件的方法对大量企业中的各级采购人员进行了调查，得出高层管理者已认识到采购创造利润的能力，但如何发挥这一优势仍是个问题。90年代初，产生了“集成供应”（Integrated supplier）这种新型的采购模式。集成供应是指单一顾客，常常是大型设备生产商（OEM）通过集中的一个集成者提供统一物流服务并通过该集成者建立与其它供应商的合作关系嘲。集成供应一般是由几个供应商组成联盟，共同满足一个客户需求的供应模式，包括集成供应商（Integrator）、二级供应商（Second-tier supplier）和客户（Customer）三方当事人跚。通过建立供应商之间的联盟以及供应商与客户之间长期、稳定的伙伴关系，集成供应可以更好地实现供应链理的目标，节约供应链上的总成本，提高客户服务水平。九十年代中期，大量研究者对日本、美国和欧洲的汽车工业进行了比较分析，发现日本企业在汽车研发方面的资金、人力和时间等投入均比美欧少，但其开发内容和速度却在后者之上(Clark and Fujimoto,1991;Womacketal,1990;Lamming,1986)。Clark则对这一现象的解释是日本的汽车制造商能更紧密地依靠外部供应商的专业知识和技能，充分利用供应商的优势加速自身产品开发。随着研究的进一步深入，人们发现这一解释不全面，因为当几家企业共同拥有若干个供应商时，其产品开发能力也大相径庭。1999年，Wynstra等对这一问题进行了深入的分析，他们对荷兰和瑞士两国的众多制造企业进行调查对比。结果表明在新产品开发中，采购部门的集成程度不仅影响企业与供应商的关系，还会影响NPD的成败。根据实际调查和大量文献，他们把产品开发活动分为开发管理、供应商界面管理、项目管理和产品管理四个方面，并给出各管理层次中采购部门的活动职责。

　　在信息化时代，采购的职能不仅仅是购买，而是寻找相关资源。作为企业对外联系的一个窗口，采购人员应注重新供应商，新产品、新技术等有关信息的收集，为企业各部门提供有用的信息九。2002年，Nijssen,Biemans和Kort在集成采购的研究中也用到这一模型。2003年，Finn Wynstra,Mathier Weggeman和Arjan Van Weele再次应用该模型探讨了NPD中集成采购的过程和相应的活动。其间，有大量的学者通过不同角度，运用不同方法对集成采购参与NPD的方方面面进行研究。集成采购是在企业长期/战略目标的前提下，在物流、商流、信息流和资金流相互集成基础上的，通过信息和资源的共享，让采购部门参与企业管理，并建立供应商与企业上下游之间的长期稳定合作关系，提高企业采购工作效率，以实现准确及时的供应，为企业创造新的价值。李必强和潘小勇（2004）在对增值采购进行研究时认为，通过集成采购，企业采购部门可以将注意力放在采购决策上、放在价值的创造和传递上、从通常不能实现价值增值的手续和程序等采购执行活动中解放出来、从事对企业更有价值或具有潜价值的事务、工作重点将集中于维持供方的合作关系和资源的搜索上、谋求寻找采购活动中的“潜价值力、从而实现采购中的价值增值。在知识爆炸的年代，随着全球竞争的加剧和新技术的出现，企业需要管理各种信息，以便有效的开发新技术。在NPD和合作方面，企业不仅要跨越内部各部门的界限，也要跨越外部企业的限制。未来，企业不仅靠市场驱动开发新技术，更多的是靠紧密的内、外协作、职能部门间的集成九，来开发复杂、系统的产品，掌握内外集成技术的企业会获得竞争优势

　　（1）系统管理：公司战略、风险和冲突管理、项目和时间管理、成本分析、关系管理；

　　（2）供应商评估：绩效监控、环境管理、创新；

　　（3）维持供应商关系：长期关系、企业战略的了解、反馈和应变能力；

　　（4）供应过程管理：资金稳定性、质量开发、技术能力、交货的可靠性；

　　（5）采购小组的技能：交流、谈判能力、经验、分析技巧：商业技能、市场分析、产品信息、功能和需求分析、市场投入时间；

　　（6）财务流程管理：预算管理、现金管理、流动资金、存货清单、价格、利润。以上六种行为可归纳为项目层、供应商层和技术层三个层次。Wynstra,Weggeman和Weele(2003)针对这三个层次列出每层具体采购活动。

　　Freeman&Cavinato(1990)指出：“采购的作用、职能和其组织结构要和企业自身的发展相一致。”Johan,Mark和Ronald(2005)，Ronald&Johan(2006)以及Beukers,etal.(2006)等提出NPD中集成采购参与的六个阶段：即交易导向、商业导向、采购协调、内部集成、外部集成和价值链集成。Weele&RJetveld,Bcukers,etal.认为一个企业采购部门的成功集成要经过六个阶段：

• ①简单交易（无采购战略，采购仅仅按其他部门的要求安排相关任务）；
• ②商业行行为（采购主要考虑成本）；
• ③协调采购（采购部门确定基本的资源并制定最优的采购方案）；
• ④内部集成（采购部门被认为是整个组织的战略集成部分）；
• ⑤外部集成（供应商集成对企业是十分有价值的）；
• ⑥价值链集成（采购部门有利于整个顾客一供应链的有效性）研究发现在一些公共事业单位和小企业的集成度较低，而计算机、汽车制造等市场变化快、工艺复杂的行业中集成度较高。

　　Van Weele(2005)指出并非所有企业的成长都按照上述的顺序进行，有些组织随着结构的变化可能会反向发展或倒退嘲。Benedetto等人踟通过对集成采购参与企业研发团队的调查分析，例出了不同阶段的采购活动和其对企业价值影响的关系。传统阶段下，供应商基本不参与企业的NPD，偶尔也是在产品设计的后期就物资问题提出建议；在过渡阶段，企业不再关注某一阶段或某一部门的局部成本，而是从全局和长远的角度考虑总投资和总收益的平衡，甚至企业形象、社会关系等无形资本的价值；在战略阶段采购和供应商的联系更频繁，整个价值链上下游的关系更紧密，鼓励供应商的早期参与、全局参与，采购活动能为企业带来的更高的附加值。Lakemond等人把企业中的采购者分为采购专家和一般的采购人员，在总结大量的文献研究的基础上，得出集成采购的六个不同层次：

• ①简单咨询：工程师就特定问题与采购专家进行沟通；
• ②采购专家临时参与：采购专家临时参与到项目开发团队中，就具体零部件/材料/技术和开发人员紧密沟通；
• ③采购专家完全参与：采购专家完全（直接）参与到项目开发团队中，就具体零部件/材料/技术和开发人员紧密沟通；
• ④采购人员的协调：采购人员作为开发项目的协调者，负责协调企业内外采购活动；
• ⑤采购人员的不完全集成：采购人员和采购专家非完全的集成于项目开发小组中；
• ⑥采购人员的完全集成：采购人员和采购专家完全集成于项目开发小组中。

　　从①到⑥，集成采购的程度依次加深。随着产品创新程度的增加，在一个使用多种复杂零部件的开发项目中，采购者会参与的更深入，甚至出现可能发生完全参与的情况，和项目研发小组成为并行而统一的整体。