长板凳计划

长板凳计划(Long Bench)

　　IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。

　　IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。

　　IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。

　　“Bench 计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。

　　IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。

　　IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。

　　一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心——行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。

　　两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达 30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代 表和行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。

　　三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划(老员工帮带新员工、传承多年工作经验)、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3 000美元左右。

　　评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。

　　IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。

　　对管理者的考核，IBM将考核指标分成2部分，一部分是硬性可量化的指标——任务指标、客户满意度，一部分是需要部门经理观察和综合同事们的评价——工作热情、团队合作、外围的影响(一个具有领导者素质的员工，他的工作方式、与客户沟通交流的额技巧和方法是会被人模仿的)。其中后一部分侧重考核员工是否具备领导者素质。

　　每年，“长板凳计划”要在IBM全球 5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。

　　为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，比如人力资源部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂没有关系，只要知识结构和能力导向是合适的，就具有培养的潜质，可以发展。

　　在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有经过长时间的积淀是很难做到高管位置上去的。因为IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，毕竟这很容易造成看问题的角度太狭窄。

　　既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味着进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO.而作为一个CEO最重要的领导能力，并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向并带领团队前进的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理，派去管研发；或者派一个不懂市场的生产经理，去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，这无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。

　　“长板凳计划”的贯彻和积极执行得益于两个方面，一是机制的保证，一是蓝色文化的引导。

　　因此IBM的主管的在职业生涯中一直有两个角色，一个是发掘、培养自己的接班人，另一个是被发掘、培养为新职位的接班人。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来。作为自己成绩的一部分，所以主管级以上员工都会尽力地培养他们的接班人。

　　长板凳计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。虽然也有“先来后到”的资历限制，但通道却是敞开的，机会对每一个人都是均等的。而挑选接班人的人也无须担心自己的位置被人抢走，他不是“老皇帝”，而是职责在身的“考官”，“挑选接班人”这件事本身绩效已成为他晋升的阶梯，对他形成了激励。

　　IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二个:

• 其一是重视人才培养的观念与文化，不仅是人力资源部门在关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与，从员工自身参与制订生涯规划(IDP)，中高层主管每人认养七八个徒弟，每个岗位都准备三个替补人员的方案等，处处显示IBM对人才储备的重视。

• 第二便是完整的系统性，人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核，人才测评，而考核内容又分成量化的业绩与非量化的资质(胜任力)，要做到这些系统都能建立起来，有效运作，并能有机的整合在一起，需要许多时间的积累，并不是拿来即可产生效果。

　　中国企业不能照搬的原因

　　IBM的精神、思路与工具值得学习，但千万别照搬照抄，对于现阶段的中国企业而言进行人才储备则应该更多注意以下的事项：

　　1.企业生命周期的成熟度，IBM已经发展数十年，各方面的人才积累的宽度与厚度都比较充分，到中国发展的前十年，多数中高层都从境外带着多年的经验来，因此要实施师徒制以及传承这样的精神比较可行，现行中国的企业多数摸滚打爬起来，许多第一代的中高层甚至都已经跟不上发展的步伐，要指导他人恐怕会更难。

　　2.人才奇缺，中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查，62%的企业表示缺乏管理人才，92%缺乏营销人才，93%缺乏技术人才，碗里吃的都不够，哪还有想到锅里、田里的?

　　3.IBM的薪酬水平定位于市场的高位线(P90)，因此可以确保有条件优先挑选一流的人才，对于留住人才、替换人才也创造了较佳的条件，对于中国企业而言，如果无法提供较佳的薪酬条件，要特别留意如果在公司内的人是『朽木』或『阿斗』，即使费了心力给予机会也会徒劳无功，而能力较强的人是否在培养后自行创业或被高薪挖角，也要仔细思考，因此没有配合薪酬政策的调整，是比较困难的。

　　4.生涯规划的基础建设，要让员工进行生涯规划则表示员工和企业可以共同走比较远的路，但如果企业发展不稳定或者战略不清晰，有可能造成生涯规划做了好几年，到头来一场空，所以公司的获利能力、产业竞争性与可掌握度，必须考虑在内才能有好效果。

　　5.考核的支持，绩效考核与人才选拔的工具与技巧的成熟度，会影响到长板凳的实施可能性，假如没有科学的考核或选拔技巧，如何确保你投资的种子是正确的?如何确保内部公允性?

　　然而有以上的困难是否代表中国企业不适合或者不需要实施这些计划?答案正好相反，因为市场人才供应不足、中国企业吸引人才条件起点较低，反而更需要建立一套内生人才的体系，才能因应组织快速发展的需要，否则只能望着广大市场叹气。

　　1.选择关键岗位实施，改革开放的策略是让少部分的人先富起来，中国式长板凳计划则是选择企业发展的关键岗位实施。

　　2.政策倾斜，薪酬、培训、师父的指导都集中在这些焦点上，虽然平均值低，但集中起来以后还是会有竞争力，特别此时的师父多数是核心团队，更具有吸引力。

　　3.配合绩效考核，并且同时注重结果(量化成绩)与过程(行为与特质)，确保选择的人是具有潜质与执行力。

　　4.如果要实施轮调制度，需要建立职系的概念，(类似大学把相关科系放在同一个学院，跨学院的知识体系差异较大)，轮调时从较近的职系开始，逐渐转变，成功率较高。

　　5.人才培养的数量、轮调时间、晋升速度，需要同时考虑到企业发展速度所需职位数，人才流失率、成材周期，避免人多于岗，造成冗员或者岗多于人的缺员现象。

　 6.运用人力资本的概念，对于战略性职系的好人才，需要让他们有机会分红或入股，使这些人才感受到创业共同体，留住这些人才方有机会持续发展以及再生人才。