配送中心管理

　　配送中心管理是指对货物配备(集货、加工、分货、拣选、配货)和组织对用户的送货的现代流通设施进行管理。

　　配送中心的管理要素就是影响配送中心系统运行的基础数据和背景资料，主要包括以下几个方面。

　　E—一Entry：配送的对象；

　　I——Item：配送货品的种类；

　　Q——Quality：配送货品的数量或库存；

　　R——Route：配送的路线；

　　S—Service：配送的服务水平； ’

　　T——Time：配送的交货周期；

　　C——Cost：配送的成本。

　　1．配送的对象——E

　　配送中心的服务对象不同，其订单形态和出货形态就会有很大不同。为生产线提供JIT配送服务的配送中心和为分销商提供服务的配送中心，在分拣作业的计划、订单传输方式、配送过程的组织都有很大的区别；而同是销售领域的配送中心，面向批发商和零售商的出货形态也有差异。

　　2．配送的货品种类——I

　　在配送中心所处理的货品品项数差异性非常大，品项越多，处理起来越复杂，难度也就越大。同一品项的货物，也可能由于包装差异形成更细的分类。

　　3．货品配送数量或库存量——Q

　　Q包含了两层含义：一是配送中心的出货量，二是配送中心的库存量。货品的出货数量多少和随时间变化趋势会直接影响到配送中心的作业能力和设备配置。包括季节性的波动、节日高峰等因素都会引起出货量的变化。配送中心的库存量和库存周期将影响到配送中心的内部资源配置。因此，管理的一个重要部分包括对库存量和库存周期进行详细的分析。

　　4．配送路线——R

　　常见的流程模式(有的学者又称其为配送通路)如下：

　　供货商一配送中心一批发商一零售商一最终用户

　　供货商一批发商一配送中心一零售商一最终用户

　　供货商一配送中心一零售商一最终用户

　　供货商一配送中心一最终用户

　　根据流通模式的特点，应全面评估上下游客户的需求和要求，才能使运作管理顺畅。

　　5．配送的服务水平——S

　　一般企业建设配送的一个重要目的就是提高企业物流服务水平，但物流服务水平高低又与物流成本背反。但是站在客户的立场而言，总是希望以最经济的成本得到最佳的服务。所以配送的服务水准，应该是合理物流成本下的服务品质，同一配送成本下，服务水平比竞争水平高；同一服务水平下，配送成本比竞争对手更低。配送服务的考核指标有很多，具体内容详见本章“配送中心绩效评估”部分。

　　6．配送的交货周期——T

　　交货周期是指从客户下订单到最终把货品送到客户手里的时间，这段时间是订单处理、库存检查、拣选、配货、流通加工、装车、送达等所有作业时间的总和。配送的交货周期依厂商的服务水平而不同，可分为2小时、12小时、24小时、2天、3天、1星期等。同样情况下，交货周期越短，则配送成本也就越高，交货周期也是服务水平的一个重要体现。

　　7．配送的成本——C

　　配送的成本跟配送中心的造价、人员与设备的使用费用、货品的价值和数量等都有直接关系。因为在计算配送成本的时候，如果货品的单价对配送费用的比率较低，则客户有能力负担；如果货品的单价对配送费用比率较高，则客户会难以接受。管理中的前6个要素最终都转化为第7个要素“成本”(Cost)，它是所有要素的货币表现，也是配送中心经营管理最直接的依据。在既定的服务水平下，降低成本是配送中心赢利的关键。

　　对配送中心管理要素进行组合，可以得出在既定服务水平下使配送成本最小的策略：

　　1．混合策略

　　混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成，另外一部分则由第三方物流完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成)容易形成一定的规模经济并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，往往也能使配送成本最低。

　　2．集中配送策略

　　在运距较远、顾客较多，且需求El趋复杂的情况下，直接从工厂或区域仓库装货，并且直接把装备好的货物送至客户的手中，并不十分经济，即采用直达送货的办法开展配送，有时会浪费运力，增加物流成本。为了更有效地组织物流活动，许多物流企业纷纷在流通枢纽设置了物流配送中心，开展配送业务，谋求高效率地向社会提供后勤服务。

　　3．差异化策略

　　差异化策略是根据产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线的时候，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销量来设置不同的库存、运输方式和储存方式，忽略产品的差异性会带来不必要的配送成本。例如，一家企业把产品分为ABC三类，A类产品的销量占总销量的70％以上，B类产品占20％左右，C类产品占10％左右。那么这家企业的产品库存可以这样设计，A类产品在工厂、配送中心和销售网点都应该备有库存；B类产品只需要在配送中心备有库存；C类产品只需在工厂备有库存。当然，在实际中，也需要考虑从工厂到配送中心以及配送中心到销售网点之间的运输的周期、运量的稳定性等。

　　4．延迟策略

　　在传统的配送计划安排中，大多数库存是按照对未来市场需求的预测而设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求差异较大时，就会因为库存的过多或者过少引起更多的配送成本。延迟策略与以快速反应为基础的生产和企业的柔性紧密相关，分为生产延迟策略和地域延迟策略两种。

　　(1)生产延迟策略是指在客户下达确切的订单之前不提前作产品的完全处理。其理想状态是，在接收到客户订单后再根据产品最终的不同特性完成相应的加工，这样就能实现大规模定制。实行生产延迟策略应具备三个条件：

　　一是产品特征，模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；

　　二是生产技术特征，模块化产品设计，设备智能化程度高，定制工艺与基本工艺差别不大；

　　三是市场特征，产品生命周期短，销售波动大，价格竞争激烈，市场变化大，产品的提前期短。配送中心为生产延迟提供了最接近市场的加工场所，并在短时间内完成对市场的占领。

　　(2)地域延迟是指在一个或者多个具有战略意义的地点建立仓库，储存全部产品，只有收到顾客订单后，才对库存产品进行调拨和配送。一般来说，企业需要把关键部件和高成本部件放在中心仓库，确保所有用户都能及时获取所需部件。地域延迟策略和生产延迟策略尽管有所差别，但在本质上都是在客户下达订单后才进行明确的操作，而配送中心在其中发挥着重要的作用，配送中心帮助企业部分甚至完全摆脱市场预测的风险和束缚，而且两种方式可以混合使用。