超越预算圆桌会议

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官方网站网址：http://www.bbrtna.org/

　　杰瑞米·霍普曾是位风险投资家，是“超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table）”这一国际研究协会的创始人之一。这项旨在反对预算行为的运动兴起于这一协会的总部，英国的约克郡。霍普说：“必须遵照预算来工作的陈规陋习造成了商业领域里许许多多非理性的、愚蠢的甚至是疯狂的举动。”

　　超越预算圆桌会议（BBRT）帮助企业如何在日益复杂的环境中（由市场领导的、高度竞争的、不可预知的、智力资本作为关键战略资源的环境）持续改进业绩，在此方面，该会议是主流。这个会议于1998年成立，尽管由英国发起的，但是截止到现在，该会议成员已经包括了欧洲其他国家，美国和澳大利亚。

超越预算圆桌会议是一个新概念（“超越预算”）和一个团体（“圆桌会议”）的联合体。超越预算会议团体是一个独立的合作研究组织，它通过会议和讨论会，在全球范围内共享其资源。

　　超越预算圆桌会议和其他研究机构一样，也是以抱怨传统预算的失败而开始的，比如预算太耗时、成本昂贵、完全与当今管理者的需求不符。也正因为传统预算包含了固定目标值和财务激励这个混合体，因而驱使人们做出了一些与组织的需求不相符的行为。

超越预算圆桌会议提醒人们“预算是历史的遗留物”。预算所带来的问题，对于那些设法改变领导和控制的文化进而变得更灵活的公司来说， 将是非常严重的。也就是说，预算程序是个盾牌，它阻碍了任何尝试变化的行动。

　　超越预算圆桌会议坚持认为，“改进预算”并不是一个解决方案，它仅仅加速了现行的有缺陷的程序的运转，并且使“固定业绩契约”和集权控制永远存在下去。

　　超越预算圆桌会议的解决方案是激进的，它认为预算程序的内在矛盾只能通过放弃来解决。它引证了许多已经打破预算、人为操纵、误传信息这些枷锁的公司。这些公司不再做详细的年度计划来决定资源的配置或者决定业务单元需要生产或销售什么，他们也不用这样的计划来对业绩进行评价和决定报酬多少。他们取消了将固定目标值作为个人激励基础的固定业绩契约。

　　超越预算圆桌会议研究的结果是，用下面两套原则来定义灵敏管理（看下图）。前六个程序性原则支持了适应性管理程序，它使企业能够对竞争环境和客户需求做出迅速的反应。后六个领导层原则主张在更大程度上将责任转移，让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。

　　超越预算—灵敏管理的原则

　　一、程序原则

　　1． 目标——设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标。

　　2． 报酬——报酬建立衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上。

　　3． 计划——使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件。

　　4． 控制——以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础。

　　5． 资源——资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置。

　　6． 协调——要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。

　　二、领导层原则

　　1． 客户——使每一个人都要关注如何提高客户效用，而不是仅仅为达到内部目标值。

　　2． 责任——创造一个团队网络对结果负责，而不是中央负责。

　　3． 业绩——冠军的成功要表现在市场上获胜，而不是达到内部目标。

　　4． 执行自由度——给团队充分自由和能力去执行，而不仅仅是要求去计划相符。

　　5． 治理——基于明确的价值观和组织边界之上，而不是基于详细的规则和预算 。

　　6． 信息——支持信息的公开和共享，对“需要知道”信息的人不加以限制。

　　这些原则的实际执行有效地导致了责任从企业中心到个体业务单位的转移。目的是鼓励各业务单位能够做出各自的决策，这样雇员并不因犯错误而踌躇不前,而可以找到解决方案。

　　采用“超越预算”方法的组织有一个相对模糊的业绩合同，合同里报酬要事后确定，它是以相对指标（与竞争和市场相比）而不是固定的目标值为基础的。这种相对改进的合同是以六个适应程序原则为支撑的。

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