融合网

融合网(web of inclusion)

　　融合网是以人为本的企业结构。在传统的组织结构中等级森严，讲求级别、界限和分工，限制丁信息流通，限制了人与人之间的正常交往。“融合网”把领导者放在中心位置而不是高高在上，强调要让员工方便接近领导，参与企业决策。领导者不是发号施令，而是提供对话窗口并不断参与对话，通过不断扩大对别人的影响力来巩固自己的地位。而员工在平衡与和谐的环境中更有动力去全身心地投入工作，共同担负起完成重大任务的职责、共享所得到的回报。

　　融合网不是要取消企业内的等级，而是提倡各等级间公开交流式的运作方式，淡化指挥与执行的界限，鼓励员工参与管理。传统的管理方式基本上是指抨式的，管理人员层层下达命令，员工的工作就是为丁执行这些命令、员工在工作中是被动的，缺乏主动性。在建立企业文化，建造“融合网”的过程中，领导者要鼓励员工参与管理，参与解决问题，参与决策，重新界定一线员工的角色，才能发挥其最佳才能。

　　1973年，美国波士顿柏丝医院护理副总裁兼护士长克丽福彻底改变了医院的等级结构，把它变成真正的“融合网”结构，从而不仅改变了护士的角色，还改变了医院本身的整个结构。过去，作为跟病人直接打交道的一线员上，护士却必须执行层层传达下来的命令，将决策权交给这一结构链中的上一级。现在，护士不再是唯管理层是从，而是直接为病人眼务。

　　“融合网”是为了增强企业内部的沟通，消除人与人之间的隔阂，以新的方式将人们联系在一起，使企业成为一个强有力的整体。特别是一些跨国公司，有来自世界各地，不同文化背景的员工，要使他们为同一目标而奋斗，就要加强不同文化之间的沟通。

　　英特尔基本上对员工是一视同仁的，强调人人平等，不会因种族、文化不同而有任何歧视，不过1982年一次大规模人才外流事件，却意外促使公司重视不同文化的融合问题，因而使英特尔在管理体系内，建立起良好的多重文化整合制度。人才是高科技公司经营的血脉，不论是技术创新或管理创新，都要仰赖人才来推动，人才的流失对高科技公司是致命的一击，英特尔当然不能坐视不顾。在更深入了解后，公司很惊讶地发现：在离职的工程师中，中国人占很高的比例。这对英特尔影响很大，因为大家都已认同，华裔工程师头脑灵敏，是英特尔不应错失的优异人才。公司总裁葛洛夫对当时任品管工程总监的虞有澄说：“你们是同文同种，也许你可以帮忙解决这问题。”于是虞有澄和另几位华裔经理人一起讨论这个问题。他们决定分头拜访一些仍在职的华裔工程师，以及一些离职的人，以了解事情真象。有些人说：“英特尔这种开放、直接、有时甚至允许冲突对立的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此很难适应。”也有些人反映：“我们会受到英语沟通能力的限制，结果卖力的工作却未能获得应有的认同。”在了解情况后，虞有澄等人决定举办小型研讨会，来探讨英特尔企业文化和中国文化之间的差异i通过交流与沟通，使一些人过去一直压抑着的心情获得解放。英特尔因此而成立了“多重文化整合委员会”，在定期的聚会中举办形形色色的活动，沟通思想，融合文化，使外籍员工适应英特尔文化，也使经理人更能了解他的外籍部属。自此之后，类似1982年的大规模人才外流的现象在英特尔没有再发生。“融合网”是为了在企业内部建立人与人之间亲密的情感，每个员工生活在企业中，都有一种情谊友爱的需要，如友爱相处、交朋友、友好气氛等。

　　“融合网”就是旨在满足人们的这种需要。在一个企业中，组织与个人之间，管理者与员工之间，上级与下级之间应建立起亲密感，使每个人都能以信任的方式投入其中，同时使对方对自身的利益予以真诚的尊重和关切。“融合网”把组织、管理人员和员工紧紧联成一个整体。

　　大多数人到惠普公司首先会发现一种无拘束的，充满友奸的气氛。员工们都显得轻松愉快与平等和睦。大家都在同一餐厅就餐，没有人一本正经，西装革履。当工间休息喝咖啡时，在公司的餐厅里，人群中，到处是谈笑风生。然而，这种充满着友好的、和睦与平等的环境并不是凭空出现的，而是靠公司一系列的政策与措施而逐步形成的。公司创立了一套以加强人际合作为原则的管理思想，被称为“惠普之道”，它包括以下几个要点：①相信职工，给他们以自主权；②敬重与尊严，个人自尊；③认可，树立成就感并鼓励职工参与管理；④安全，成绩，职工的成长；⑤提倡保险，对职工的困扰给予保护；⑥共同的信念和责任感，互相帮助；⑦目标管理(不是指挥)，分权；⑧不拘礼节，以名相称，开放式的沟通；⑨所有的职：仁参与共同的盈利分享计划并享有购股优惠；⑩没有经理人员的额外奖金；⑩1970年，在公司的非常时期，对全公司人员都平等地以九折发放工资；⑩公司鼓励实行双向沟通，不仅调查了解职工的态度，而且通过公司刊物将反馈的结果与管理的改革情况公布于众。