薪酬结构策略

目录 1 什么是薪酬结构策略[1] 2 薪酬结构策略的实施[2] 3 薪酬结构策略的理论分析[3] 4 薪酬结构策略的注意事项[4] 5 相关条目 6 参考文献

　　薪酬结构策略是指薪酬设计中，为使薪酬结构达到内部一致性，实现设计目标，而对选择薪酬结构导向和类型、薪酬组合模式等问题进行的权衡和决策。

　　薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列形式，它强调薪酬水平等级的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则，即决定薪酬的过程要公平，实际结构要公正。过程公平强调薪酬设计和管理决策的制定过程是否合理、依据是否科学；结构公正强调组织内部薪酬之间实际差异的大小是否合理。薪酬结构的设计思路一般有两种：一种是偏向平等的薪酬结构；另一种是偏向等级化的薪酬结构。

　　(1)偏向平等的薪酬结构模式。这种模式下薪酬结构的等级往往较少，且相邻等级之间以及最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大。在这种偏向平等的薪酬结构中，每个等级界定的任务职责范围较为宽泛，能够使员工拥有更大的决策自主权。其暗含的理念是：所有员工都应得到公平的对待，越平等就越能提高员工的工作满意度，促使形成企业内的工作团队，提高员工绩效。

　　(2)偏向等级化的薪酬结构模式。这种模式的薪酬结构则往往等级较多，级差较小。多重的薪酬等级通常要求对每个等级所做的工作给出细致的描述，明确每个人的职责。其理论基础是：频繁的职位晋升能够起到很好的激励作用。这种薪酬结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。因而一些重视低成本、以顾客为中心、强调标准化和资历的传统企业，多重视采用等级化的薪酬结构。

　　1．薪酬结构策略层次需要理论分析

　　马斯洛认为，人的基本需要可分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要和自我实现需要五种。生理需要主要包括食物、衣服、住所、睡眠等；安全需要主要包括安全、稳定、依赖、免受恐吓、焦躁和混乱的折磨，也包括对体制、法律、程序、界限的依赖等；归属与爱的需要主要表现于对亲情、友情、爱情的需要；尊重需要主要表现在对地位、声望、荣誉、威信的渴求；自我实现需要也就是一个人使自己的潜力得到发挥的倾向，成为自己愿望中的独特个体。一般情况下，一个人的需要层次优先级是生理需要>安全需要>归属与爱的需要>尊重需要>自我实现需要，但在特殊文化环境和生活背景下，不同人的需要层次优先级可能不同，而且也并不是种需要完全得到满足后才唤起其他需要，只要某需要得到基本满足即可，事实上大多数人在生中既不能满足所有需要，也不能在某层次上得到彻底满足马斯洛曾以数字形式做了个估计：普通人生理需要大约能满足80%，安全需要大约能满足70%，归属与爱的需要大约能满足50%，尊重需要大约能满足40%，自我实现需要大约能满足10%。

　　依据层次需要理论，可以设计不同等级的薪酬构成，如下表：

表1 基于层次需要的企业薪酬构成表

需要层次	薪酬构成
生理需要	工资、奖金、福利、健康的工作环境
安全需要	职业保障、意外事故防止
归属与爱的需要	人际关系、团体接纳、组织认同
尊重需要	名誉、社会地位、权利、责任
自我实现需要	挑战性工作、能发发挥自己特长的组织环境

　　由于企业低、中、高层员工工资水平是从低到高，其需要层次般应是从低到高，因而在奖金设计时，应把更多体现为低级需要的物质奖励分配给低、中层员工，把更多体现为高级需要的非物质奖励分配给高层员工，这里有个分配比例与数额问题，依据层次需要中“某层次需要应建立在前层次需要的持续满足上”，在经济性薪酬中，低、中、高层员工的基本工资、奖金、损利等薪酬构成还应逐级递增，但增幅应是递减的，这里又存在一个“差距合理度”的问题，解决此问题可以企业内员工多方参与，一方而依据科学的工作分析和工作评价进行“按劳分配”，另一方而不同员工特别是不同等级员工之间进行沟通和协调，最终达成多方“均衡”。对低、中、高层员工的非经济性薪酬分配应该是逐级递增，但对非经济性薪酬的认同和塑造是个难题，现在社会倾向一心“向钱看”，认为只有金钱才能凸现社会地位，忽视了对人性固有魅力的挖掘，因而，本文认为设计薪酬应该注重对非经济性薪酬的塑造，建立刻意的机制，并期盼最终形成良好的企业文化氛围。

　　由于一些人在特定的文化环境和生活背景下会出现难以预料的层次需要(事实上由于每个人的与众不同其需要层次都是不易猜测的)，马斯洛认为，可以通过员工的军骚发现其处在哪个需要层次上，他把军骚分为低级军骚、高级军骚和超级劳骚，低级劳骚主要体现于对衣食住行的抱怨，高级劳骚基于尊重层次的需要，超级劳骚则体现对“自我实现”的不满，由于人的欲望永不会得到满足，人的动机永无止境，我们不应期盼员工中劳骚，应该着力于让员工的劳骚从低级发展到高级，丙从高级发展到超级这种对劳骚的新理解不但说明了劳骚存在的合理性，更体现了对人性的尊重，由于其与层次需要相对应，因而对薪酬设计同样具有具体的指导作用。

　　2．薪酬结构策略边际效用递减规律分析

　　经济学中的边际效用递减规律认为，随着个人消费越来越多的某种物品，他从中得到的新增的或边际的效用是下降的，如果只考虑经济性薪酬，可以认为薪酬就是员工对金钱的消费，那么金钱的增加对员工的效用也是递减的，照此推理，薪酬设计时低工资者更多预期增长货币(比如奖金)，给高工资者较少预期增长货币，这里的“更多”和“较少”是相对于各自原来工资标准，可以用增长率来衡量，由于工资基数不同，较低增长率的增长额也可能大于较高增长率的增长额(般状况下工资增长额从底层到高层应是递增的)，但增长率应是递减的现有的薪酬设计理论中，认为企业内部的薪酬增长应是等比增加，以保证公平性和激励性，企业内部薪酬曲线如下图。 　　例如，基层员工和高层员工的工资分别是1 000元和10 000元，其认为只有增力加相同比例(假如10%)才具有整体公平性和激励性，事实上由于原工资基数差距很大，相同比例增长的工资差距导致了整体工资的更大差距，依据边际效用递减规律，预期增长货币给拥有1 000元工资员工带来的边际效用比给拥有10 000元工资员工带来的边际效用更大，而若分别给基层员工和高层员工15%和8%的工资增长额，应该对企业整体绩效增长更具激励性(而且增长工资总额变化不大)，对于高层员工的“损失部分”，可以用也应该用非经济性薪酬来补偿。而在现实许多企业中有更极端的做法，高层员工的工资增长率远远高于基层员工的工资增长率，其理论依据是较少工资增长额对原已拥有很高工资的员工不具激励性，其认识的局限性在于只将薪酬看做是经济性的，认为薪酬就是金钱，忽视了非经济性薪酬的存在及价值，如此结果导致“穷人”有效需求得不到满足，“富人”因物质需求满足过剩而不得不对金钱进行挥霍和浪费，人群的两极分化不利于企业和社会的和谐，这是市场经济的弊端，应该加入人为的干预要素。总之，企业的薪酬曲线应该如下图：

　　必须说明，将边际效用递减规律应用于“金钱消费”与应用于“某种物品消费”是有差异的，因为金钱是一般等价物，可以进行“多种而不止一种物品的消费”，这会存在不同物品的边际效用累加现象，现实中也的确如此，一个人的生活会因其金钱增加变得丰富多彩，此时，可以从更高层次的“物质”或“经济性”范畴将二者统一起来，因为金钱只能购买物质的东西，对于“非经济性薪酬”中的“社会地位、尊重、成就感等”都是金钱买不到的，但又是每个社会人需要的。

　　3．薪酬结构策略和谐管理理论分析

　　和谐管理理论的运行程序是，领导依据组织及所处环境的分析判断，在组织愿景下确定战略意图和各阶段的和谐主题。围绕和谐主题确定用什么样的和则体系和谐则体系，通过耦合实现和谐主题，使组织成为和谐运行的机制，从而达到组织的高绩效。而和谐主题是指组织在战略实施过程中所而临的具有一定阶段稳定性、可操作性和全局指导意义的核心任务与核心问题，和谐主题的搜索与判定主要受环境、组织、领导因素的影响，同时又受组织远景和战略意图的指引。

　　和则是实现环境诱导下行为主题自主演化的基本原则，简义为“环境诱导下的演化”，是对人的行为及人际关系进行协调与控制的管理机制，具体包括组织中的非正式关系、信任、非正式规范、传统、惯例、共识、信念等要素，这些要素相互交织在一起，经过一定时间的积累共同构成了组织内的一种复杂网络，即为和则体系；谐则是指导理性设计的基本原则，简义为“理性设计与优化”，谐则研究针对组织内的各种理性设计方案，既包括工艺流程方而的各种统筹规划，也包括管理制度方而的各种安排，其基本目标是通过对要素的物化、量化和规范化，经过理性设计形成组织内可以精确的“控制装置”。

　　和谐耦合过程是和则与谐则围绕和谐主题在组织不同层级间相互适应与演化的过程，总结为“环境诱导下的自主演化”与“理性设计与优化”双规则的耦合，组织的管理体系也正是“诱导演化”与“理性设计”在一定环境下相互耦合的结果。对于可以进行科学设计和控制的管理任务，就交由谐则解决，谐则提供了具体的行为路线，对于那些因环境变化和人的有限理性所造成的不能事先规定行为路线的管理任务，就交由和则解决。

　　和谐管理理论遵循双规则机制，用优化思路解决客观科学的一而，用人的能动性应对不确定性解决主观情感的一而，使二者结合，实现整体的一致性和更高的绩效。

　　其理论对本研究的指导意义在于，薪酬设计可以首先考虑用谐则科学、量化地确定各岗位薪酬，岗位评价中的评分法、因素比较法等就是如此；另一方而，不能强制使用量化方法，要注重运用和则体系，有些方法貌似科学，但得出来的结果明显让多数员工难以接受，就是不可行的。所以还应该民主性质地与员工沟通，让他们共同参与薪酬设计，发挥他们的主观能动性，让薪酬制定的过程易理解和透明。

　　对于薪酬结构策略，需要注意：

　　①薪酬的水平化和结构化是相对的，没有一个标准能将两者完全分开；

　　②水平化策略或层级化策略没有优劣之分，采取哪种策略，完全取决于企业的工作组织方式和评价标准。如果企业强调团队合作，注意对团队绩效的考评，则宜采用水平化策略；如果企业强调个人能力，注重对个人绩效的考评，则宜采用层级化策略。

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