积极型冲突组织

　　适度的冲突对提高组织绩效是有利的，管理者不应该试图消除组织中必然存在的冲突，他要做的是设法利用冲突为提高组织绩效服务。

　　冲突的破坏性是巨大的，无论是企业与外部环境的冲突还是企业内部的冲突经常会给企业带来毁灭性的打击。在1996年惊曝的“八瓶三株喝死一个老汉的事件中”，由于三株公司在处理企业与消费者的冲突中缺乏经验，应对不当，致使冲突升级。虽然最终三株公司打赢了官司，但给企业带来巨大损失。从当年4月下旬开始，三株的全国销售量急剧下降。月销售从数亿一下子跌到不足1000万元。从4月到7月全面亏损，生产三株口服液的两个工厂全部停产。如果说“三株事件”反映了企业与外部环境冲突的破坏性，那么乐百氏集团五人创业团队由于与控股方（法国达能集团）的冲突激化而引发的集体辞职则反映了企业内部冲突的破坏性。那么，组织的管理者应如何来对待形形色色的冲突呢？

　　无论何时，只要人们在一起工作就会出现冲突。由于信息不对称、资源的稀缺、个人期望、态度、价值观、个性等的差异，冲突在组织中不可避免地存在着。

　　进入２１世纪，随着市场竞争的加剧，以及市场的全球化，组织成员在个性、价值观、态度、概念、语言、文化和国家背景等方面的差异正在扩大。可以预见组织中的员工会不可避免地出现多元化、差异化。这种多元化、差异化是导致组织中冲突的潜在的因素，使组织中的冲突比以往任何时代更频繁、更激烈。对管理者在冲突管理的素养提出了更高的要求。

　　作为一个管理者他最关心的是组织中无所不在的冲突是否会影响到组织的绩效，以及如何影响组织的绩效。

　　传统的观点认为冲突对提高组织的绩效是有害的，倾向于强调冲突破坏性的一面，主张“和为贵”、“和气生财”……实际上这种观点是片面的。正如管理学者史蒂芬·罗宾斯所说，“冲突可以促使变化的产生，如果企业不改进产品或服务来满足变动中的客户需求，顺应竞争者的行动及科技发展，企业组织将日益不健全，并最终走向衰落。很多组织的失败是因为组织冲突太少，而非冲突太多”。

　　冲突水平过低与过高一样对组织绩效是有害的，而适度的冲突对组织绩效的提高是有利的。适量的冲突能刺激创造性，有助于产生新观点，提升组织活力，帮助个体和群体建立认同感，也可以暴露出某些潜在的冲突的因素，有助于消除分歧，增进团结。

　　另一方面如果冲突水平过低，员工只顾因循守旧，不思进取，对改革没有反应，缺乏创意，工作效率低下。而过多或无法控制的冲突则破坏组织活动的和谐，各人集中精力互相攻讦，勾心斗角，无秩序，工作效率自然低下。

　　据调查发现，当组织分析了组织成员个人做出的决策时，高冲突组织中的平均改进效果比低冲突组织改进效果高出73%。事实上因缺乏正常的冲突而使公司遭受损失的例子比比皆是，你只要看下面三家就足够了，他们是西尔斯公司、罗伯克公司和通用汽车公司。20世纪70年代至80年代困扰这些公司的很多问题都可以追溯到缺乏正常的冲突上。他们聘用并提升那些点头称是的人，并把他们的首席执行官分别保护在芝加哥和底特律的总部办公室里，他们不愿意听到任何他们不想听到的消息。事实上，当时世界的零售业和汽车业正在发生着重大的变革，缺乏冲突导致缺乏创新和突破，结果这一时期三家公司的业绩出现了巨大下滑。

　　从上面的分析可以看出适度的冲突对提高组织绩效是有利的，管理者不应该试图消除组织中必然存在的冲突，他要做的是设法利用冲突为提高组织绩效服务。据肯尼斯·托马斯和沃伦·施米特对280名企业管理人员的调查，解决冲突占用了20%的管理时间。如果将管理人员用于企业与政府、社区、消费者间冲突所用的时间计入其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，企业组织的管理过程就是冲突管理过程。冲突管理是否成功往往是管理者能否成功管理的决定性因素。因此对管理者来说怎样有效地进行冲突管理显得极为重要。

　　我国传统的冲突管理强调以和为贵、息事宁人。相对西方的个人本位主义、鼓励独立的人际关系以及职工积极参与竞争与决策的强调精英意识的模式，我国传统文化所关切的是追求组织关系的和谐与融洽，组织的稳定压倒一切，所谓“天时不如地利，地利不如人和”。这样做的结果是一方面强调要避免冲突的发生，要“克己安人”、“小不忍则乱大谋”；另一方面导致了冲突管理的中国式的“家长作风”。传统做法严重地禁锢了个体思维，阻碍了创新。21世纪是一个奔腾的时代，处于中国传统文化下的中国企业管理者如何更新观念，更好地管理好越来越频繁的组织冲突显得任重而道远。

　　鉴于冲突的普遍存在和在一定程度上对组织具有良性作用，国外管理者一直致力于创造和激发良性冲突，管理好现存冲突为提高组织绩效服务。壳牌集团、通用电气公司等一系列公司都在决策的过程中引进了吹毛求疵的提意见者。通过在决策的过程中制造一些良性的冲突来起到激发成员思考热情，提高决策效率的目的。惠普公司对持有不同意见的人进行奖励，即使他们的意见最后未被管理层采用。IBM公司也有这样一个鼓励提出不同意见的正式系统。员工可以通过它向上司提出质疑，而不受到处罚。如果意见仍得不到解决，该系统将提供第三方进行调解。

　　冲突管理仅寄希望于管理者是不现实的，而要在组织层面寻求解决方案，关键是要在组织中形成一种积极处理冲突的组织文化，靠这种文化去约束员工的行为，来实现对冲突的高效、完美的管理。我们把具备积极处理冲突的组织文化的组织称为积极型冲突组织。这种组织有什么特点，怎样建立呢：

　　重视多样化并且面对差异。应当把差异看作创新的源泉，应当公开、诚实地面对存在的差异。并在组织内形成这种容忍差异，正视差异的文化。

　　寻求共同利益，并且统一在共同的目标之下。当员工出现差异甚至冲突的时候要鼓励他们寻找他们的共同的利益，并且要求他们为组织的整体利益着想，共同对冲突进行管理。通过冲突，个体们可以知道彼此之间的相互依赖程度有多大。即使员工拥有共同的目标，就如何实现目标来说，也可能存在差异。重要的是，他们在朝共同的目标努力。为鼓励合作行为，应当给予整个团队集体鼓励。

　　向员工授权，让他们感到自信和熟练。必须让人们感到，他们能够控制他们之间的冲突，而且可以富有成效地解决他们之间的冲突。他们这样做的时候，应当得到认同。

　　对成功进行总结、奖励，并从错误中学习。应当鼓励评价另一个人的优势和劣势，并且直接与他们沟通。他们应当庆祝冲突管理的成功，并且制定出未来的改进方式。

　　在冲突不可避免，而且会越来越复杂的今天，一方面我们要正视冲突，看到它对组织绩效的两面性，创造和引导积极冲突，重视冲突的过程管理，不要把冲突管理完全等同于冲突的事后管理；另一方面我们不能把冲突管理完全寄希望于管理者的主观努力，而是要在组织的层面寻求解决的方案，形成积极应对冲突的组织机制和组织文化，这样才能从根本上更好的应对冲突。