目标设定理论

目标设定理论（Goal-Setting Theory）

　　美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin A. Locke)和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。

　　目标有两个最基本的属性：明确度和难度。

　　从明确度来看,目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试“请你做这件事”；目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这25题”。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。因此，目标设定得越明确越好。事实上，明确的目标本1身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响。也就是说，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊的被试绩效变化则很大。这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。

　　从难度来看,目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。

　　目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示，见图1。

　　在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。

　　1、承诺

　　承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。

　　由权威人士指定目标，或是个体参与设定目标，哪一种方式更能导致目标承诺、增加下属的绩效呢？研究发现，合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与参与设定的目标有着相同的激励力量。这两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。当人们认为目标能够达到，而达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了。研究者发现，人们认为目标能够达到可以加强自我效能感。

　　近来的研究发现，激励物对产生承诺的作用是很复杂的。一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。

　　2、反馈

　　目标与反馈结合在一起更能提高绩效。目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。反馈则告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进。

　　反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。许多年来，研究者们已经研究了多种类型的反馈。其中研究得最多的是能力反馈（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的关于个体在某项活动上的绩效是否达到了特定标准的信息。能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈个体是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。

　　另外，反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。

　　控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。

　　用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。

　　3、自我效能感

　　自我效能感的概念是由Bandura 提出的，目标激励的效果与个体自我效能感的关系也是目标设定理论中研究得比较多的内容。自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。

　　当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。

　　目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标(distal goal)，中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强[15]。

　　4、任务策略

　　目标本身就有助于个体直接实现目标。首先，目标引导活动指向与目标有关的行为，而不是与目标无关的行为。其次，目标会引导人们根据难度的大小来调整努力的程度。第三，目标会影响行为的持久性。使人们在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。

　　当这些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一种有效的任务策略。尤其是当面临困难任务时，仅有努力、注意力和持久性是不够的，还需要有适当的任务策略。任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。

　　目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。Cheslley和 Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。

　　何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。

　　5、满意感

　　当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。 如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。

　　目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法：

　　⑴设定中等难度的目标。从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效。

　　⑵当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给。

　　⑶使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度。

　　⑷运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。

　　6、高绩效循环模型

　　综合的目标设定模型被称作高绩效循环模型（High Performance cycle）。模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。假如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。工作满意感与工作承诺联系在一起。高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。此外，高度的满意感还能增强自我效能感。人们的满意感和对工作的承诺使他们愿意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生。

　　反过来，如果没有满足这个高绩效循环的要求，如低挑战性，缺少回报，就会导致低绩效循环。

　　目标设置要遵循以下原则：

　　①目标应当具体。用具体到每小时、每天、每周的任务指标来代替“好好干”的口号。

　　②目标应当难度适中。自我效能感影响难度的大小，自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。

　　③目标应当被个人所接受。

　　④必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。

　　⑤个人参与设置目标要比别人为他设置目标更为有效。

　　目标也是一种重要的激励因素。洛克的目标设定理论认为，假如适当的设定目标并妥善地管理工作进展，目标能够有效地激励员工，提高工作表现。目标在日常工作中十分普遍，常见的目标包括销售配额、完工期限和节约成本等。

　　目标通过四个途径提高工作效率：

　　(1)设定困难的目标使员工更加努力工作，当他们意识到要完成困难的目标，便会尽力地工作；相反，假如他们认为所设定的目标很容易达到，他们会失去上作的动力，只会付出最低的能力来完成目标。

　　(2)设定目标能使员工清楚上级对他们的要求，把他们的精力和时间用在正确的方向上。

　　(3)设定目标可以延长员工的工作持久力，进而改善他们的工作表现。长时间的努力工作容易使人感到疲倦，产生放弃的念头。设定了目标可以使人知道距离完工还有多远，在知道距离目标不远的时候，员下是不会轻易放弃以往的努力的。

　　(4)目标使人更仔细地选择完成工作的方法，在工作进行前做出详细的汁划，工作表现自然会比在没有目标和计划的情况下进行得更好。

　　在通过设定目标提高工作表现时要注意以下四个问题：

　　(1)目标的难度必须适中，太容易达到的目标使人失去对工作的兴趣；相反、太困难的目标也会使人对目标的完成失去信心。因此，目标最好是比员工的现有表现高一些，不但提供了挑战性，同时使员工感到有达到目标的可能。

　　(2)目标必须明确，最好是能够清楚地衡量是否达到目标。“尽力”、“尽快”都不是良好的目标，因为员工和上级对这些不明确的目标会有不同的理解，在进行绩效评价时会有争执。

　　(3)在工作进行过程个应当为员工提供反馈。因为反馈可以使员工知道自己的工作进度，以及离目标还有多远，能起到激励的作用。

　　(4)必须使员工投入到实现目标的努力之中。员工接受了目标并不表示他会投入其中，但假如达到目标可以得到奖赏，或者上级适当地利用职权和惩罚，都可使员工努力地争取达到目标。

　　设定目标时应该由上级独自决定还是与员工一起商讨，并无定论。有些研究报告指出，在激励员工士气方面，给员工指定目标和与员工一起设定目标同样有效。一方面，上级独自决定目标不但可以节省日引司，还可以避免不必要的争执；另一方面，员上在参与设定目标的过程中，可以更加了解工作的内容与方法，因而可以改善工作表现。在执行简单的工作时，上级应该给员工指定目标；在执行复杂的工作时，应该让员工参与指定目标。

　　自洛克1967年提出目标设定理论，30年来的研究有力地证明了从目标设定的观点来研究激励是有效的。在这个领域已经取得了很多有意义的成果，这些理论成果也已应用到实际管理工作中去，给实际工作带来了很大帮助。

　　但是，在目标设定理论中还存在很多问题需要进一步的研究。

　　1、目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定掌握目标（Mastery Goal）比绩效目标（Performance Goal）更能激起内部动机[17]，但这个过程也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机的高低等等。

　　2、目标设定与满意感的关系。如前所述，目标设定与满意感之间呈现一种复杂的关系。困难目标比容易目标激起更高的绩效，但它却可能导致更低的满意感。

　　3、一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的作用也不一样。因此需要研究清楚如何进行反馈是最有效的。

　　4、另外还需要进一步研究的有：目标冲突对绩效效果的影响；当目标困难，任务复杂时，影响选择策略的因素。

• Locke E A Latham G P. Work Motivation And Satisfaction：Light At The End Of The Tunnel. Psychology Science. 1990，(1):240-246.
• Locke E A, Chah D O, Harrison D S, Lustgarten N. Seperating The Effects Of Goal Specificity From Goal Level. Organizational Behavior And Human Decision Processes,1989,43：270-287.