生产物流成本

生产物流成本(Production logistics cost)

　　生产物流成本是指从领用原材料开始，直到产成品完工入库这一物流过程中所发生的费用；包括内部搬运费、生产过程中物流设施的折旧、占用的生产资金的利息支出等。

　　在产品的制造原价中，除了原材料以外，与生产相关的劳务费以及其他经费等都是成本控制的重要内容。一般来讲，容易产生生产物流成本的产业具有从购进原材料开始经生产过程到最终发货需要较长的时间的特点。这其中具有代表性的产业是钢铁业，在钢铁业从原材料投入经不同工序之间的转移到最终发货，常常需要较大的空间，而且由于制成品较重，产品转移过程中的物流成本要远远高于通常的制造业。在这类产业中，最为关键的是能将成品高效地向用户发货，一般来讲，钢铁业的运输多是利用铁路或船舶进行，要实现高效率的运输就必须使配船、配车皮计划能与生产计划紧密地结合在一起，从而大大缩短产品在途时间。除此之外，工厂内的生产也要紧密有序地进行，防止因为工序之间的不流畅或不协调产生较高的物流费用，藉此来削减产品生产中的成本。

　　从生产成本的管理手段上来讲，主要是从CIM开始，运用VA和IE等方法进行控制。

　　产品生产成本中，除了原材料、零部件外，相当一部分直接人工费和制造费用都属于厂内物料搬运、储存等物流成本。此外中间产品库存过高，也会导致资金占用增加，利息支出增多。尤其那些从购进原材料开始经生产过程到最终发货需要较长的周期的产业，生产物流成本占有重要地位。控制生产成本的主要途径有：

　　(1)工厂布置合理化，缩短厂内运输距离；

　　(2)优化工艺流程，减少迂回、重复物流；

　　(3)实行厂内物流的标准化和流程的固定化；

　　(4)采用准时制(JIT)生产方式和看板管理，减少中间产品库存；等等。

　　生产物流成本管理的关键在于控制和减少生产源头上的浪费。过大的浪费就会增加企业总成本，所以，物流工作人员对生产物流成本进行管理，实质上就是控制浪费，企业生产过程中的浪费现象主要表现在以下几个方面：

　　(1)生产过量的浪费；

　　(2)窝工造成的浪费；

　　(3)搬运上的浪费；

　　(4)加工本身的浪费；

　　(5)库存的浪费；

　　(6)操作上的浪费；

　　(7)造成次品的浪费。

　　一、减少无效劳动

　　为了降低成本、提高效率，在生产过程中，推动工序前进、创造附加价值的动作才是真正的工作。

　　如果以这种观点来区分现场作业的话，一般人所说的工作只有一半可以称之为真正的工作。当我们仔细观察现场作业之后，便可以分清作业人员的动作中，哪些属于工作，哪些属于徒劳了。对于操作上完全不必要的动作，应该马上去掉。若对在当前的工作不得不做的，要省去这些动作，就需要对现场的条件作部分修改。

　　创造附加价值的真正工作是指改变形状、改变质量以及组装等某种不甘落后的“加工”。“加工”在于赋予价值，在制造零件或产品时，对原料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加的价值。这种附加价值占的比率越大，作业效率也就越好。

　　可见，创造附加价值的真正工作所占比例要比人们想象的低得多。正因为如此，生产现场的作业人员必须把自己的“动作”改为“真正的动作”，尽量减少无效劳动，从而减少浪费，降低成本。

　　二、杜绝浪费的恶性循环

　　由于库存而引起的各种投入全是浪费，这些浪费都是由生产过量而引起的。一种浪费引起另一种新的浪费，这种恶性循环潜伏在生产现场的各个角落里。生产现场的管理、监督人员，如果没有在相当程度上认清什么是浪费，不能认清浪费是从哪里产生的，那么，浪费的恶性循环就随时可能显现出来。

　　生产过量的浪费不仅引起新的浪费，而且它还会掩盖其他的浪费，从这个意义上说，它与其他浪费截然不同，因为其他浪费可以制止，而生产过量的浪费却掩盖并阻碍消除其他浪费现象。要消除生产过量的浪费就要调整生产线，制定避免生产过量的规章制度，并在设备上加以限制。只有做到这一点，才能使产品的生产流程恢复应有的状态。需要的产品，在需要的时候，一个一个地生产，窝工的浪费就会明显地表现出来。如果生产线处于这种状态，那就容易进行消除浪费，重新调整，减少人员等活动，从而降低成本。

　　三、节约、挖掘潜力与降耗

　　推行定置管理，使生产现场、库房和工人工具箱内各类物品、刀量具、原材料、半成品等均以满足需要为前提，凡是与生产无关的、多余的、积压的物品，一律从现场撤除。同时对各种物耗和流动资金也都按照生产需要订出科学合理的定额，严加控制。这样既可达到节约、挖掘潜力、降耗的目的，又可以解决流动资金不足和加快流动资金周转的问题。

　　四、管理物料流转

　　任何物品都是由于某种需要而存在，它就必然处于经常流动的状态，而不应当在某个地点长期滞留。物料的相关性必然形成物料的流动性，不流动的物料只能是一种积压的浪费。库存或存货是流动资产，要占有资金；而资金又是有时间价值的，使用了资金就应体现资金利润。因此，不仅要把库存物料看成是一种资产，还要看到它也是一种负债。

　　其控制要点如下：

　　1．控制物料消耗，节约物料使用

　　企业生产经营的过程，从一定意义上说，也就是各种物料使用和消耗的过程。控制物料消耗，节约物料使用，直接关系到企业生产经营成果的大小，决定着企业经济效益的高低。

　　企业生产经营过程中的物料消耗，有其一定的规律性。控制物料消耗，必须为每件产品、每项工程确定一个物料消耗数量的合理界限，即物料消耗量标准，作为控制的依据。

　　采用这种方法，通常要填写限额领料单。它是一种对指定的材料在规定的限额内多次使用的领发料凭证。限额领料单一般由企业的生产计划部门根据月度生产计划、材料消耗定额等资料，按照每种材料的用途核定当月或一定时期的领用限额。该单一式两份，一份交领料部门，一份交发料仓库，作为领发料的依据。领料时，由领料部门填明日期和请领数，向仓库领料；发料时，由仓库在两份限额领料单内填明实发数，并结算出累计实发数额及结余数。仓库根据限额单上加上本月或本期累计实发数量和金额，经财会部门审核后作为材料发出核算和成本计算的根据。

　　2．呆料的处理措施

　　呆料的处理措施包括：

　　(1)调拨给其他单位利用。本单位的呆料，其他单位仍可设法利用，可将呆料进行调拨。

　　(2)修改再利用。既成呆料，少有利用机会，有时可将呆料在规格上稍加修改，就能够加以利用。

　　(3)借新产品设计时推出，消化库存的呆料。

　　(4)打折出售给原来的供应商。

　　(5)与其他公司以物易物的方式相互交换。

　　(6)破坏焚毁。对于无法出售、交换、调拨再利用的呆料宜根据物料的类别分别考虑破坏、焚毁或掩埋。

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