海星式组织

　　奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗，两位美国MBA合作打造出一本亚马逊年度十大商业畅销书——《海星模式》，以西方商业理论擅长的臆想式案例模式，提出了海星型组织的概念，让我们了解到在这个时代，分权有多么重要。

　　1943年德鲁克的《公司的概念》里拿通用汽车公司和美国政府做比较,并建议通用采取分权制，遭到了通用公司的拒绝。但很快分权组织就大大挑战了传统的集权组织，并成为组织变革的一种潮流。到了互联网时代，组织分权的趋势进一步延伸，近几年来已经达到了前所未有的深度与广度。

　　2007年底新鲜出炉的以维基百科和音乐分享软件为代表的“海星式分权”，都显出企业界对通过分权释放组织活力的迫切期望。

　　海星俗称星鱼，是分布于世界各地的浅海的沙地或礁石上的一种动物。它身体扁平,多呈星形，口在下边中央，从体盘伸出5个腕，在腕的下侧并排4列管足。海星有一种特殊的能力——再生。它的腕、体盘和管足受损或自切后，都能够重新生成一个新的海星。因此，它对环境的适应能力和生存能力都特别强。

　　如今，新一代的分权组织正在探索这样的模式：组织的任何一部分都能像海星的器官，灵活扁平，完全自治。如此分权对于组织的控制力带来的考验，显然令很多人十分忧虑。“海星式组织”的提出者奥瑞.布莱福曼和罗德.贝克斯特朗认为，这取决于企业对于灵活性和适应性有多么迫切的需求，以及能否掌握适合这种组织形式的管理方式。

　　海星以5条腿站立行走，即便失去其中的几条腿仍然能够生存下去，但当5条腿齐全的时候，海星就会变成一个充满力量甚至凶残的捕食者。以此为隐喻，企业则需要建立虚拟的“5条腿”：众多无等级结构的圈子；一个亲手发起圈子而又很快退身幕后的触媒式人物；能够让圈子成员凝聚在一起的共同的信仰；一个方便圈子成员交流沟通的平台，如互联网；推进新思想的执行者和热情捍卫者。当虚拟的这“5条腿”齐全之后，组织就会像海星一样释放出前所未有的活力。

　　其实，海星式分权组织早已有之，典型者如美国数量众多的匿名戒酒协会，并非互联网时代的特定产物。只不过互联网的出现为企业建立了虚拟的第四条腿——沟通平台，为企业在集权与分权之间找到“甜蜜点”提供了前所未有的便利条件。于是，处于休眠状态的组织的分权化倾向被唤醒了，包括丰田、德丰杰全球创投基金、苹果、通用电气和Google等在内的诸多企业都再加入海星大军。绝大多数中国企业还处在从集权到分权的观望和犹豫阶段，但不容忽视的是，海星式分权组织已经在不断改变行业和社会的面貌。这是一个剧烈而急切的变化，正在走向国际化却沿用旧的组织体系的中国企业，要想在新兴市场上获得竞争优势，急切需要补上组织分权变革这一课。

　　如果你的企业不是一只海星，你最好知道怎么样变成一只海星；如果你不愿意变成一只海星，你至少要知道如何面对一只海星，因为一旦你的行业中出现了海星，它将是你的噩梦。

　　隐喻是一种很好的方式，当把人类自身的活动或者组织形式和某种动物联系起来后，我们往往能更好地理解我们自身的行为。

　　《海星模式》原名本是“海星与蜘蛛”，为了让我们理解海星，布莱福曼和贝克斯特朗是拿了另一种动物蜘蛛来做了对比的。

　　蜘蛛，一个脑袋八条腿，失去了一条腿，它还能生存，砍掉了它的脑袋，它就必死无疑；海星就不同，只有五条腿，但是没有脑袋。

　　因此，蜘蛛是可以被消灭的，但是海星却不能。海星有能够神奇再生的能力，是因为它基本上是一种细胞网络。海星的一条腿要移动，其他腿也要同意一起移动；海星的大脑不会做出是或否的决定，因为它没有大脑，就像公司没有总部。

　　《海星模式》如此隐喻，将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，它具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。

　　当中国的企业还在学习西方的明星企业如何做好一只蜘蛛的时候，海星已经向网络时代展现了自己巨大的力量。

　　海星代表弹性、反应迅速的分权特性，在网络科技的推波助澜下，已经成为不可小觑的新势力。各种海星式组织、海星式决策、海星式概念不断在工作中、商场中、生活中出现。而且，海星虽然有优势，但只有五只脚一起运作时，分权化的组织所能发挥的威力才最大。

　　eBay、维基百科、craigslist和Skype的成功，背后正是海星组织的威力在发挥作用。甚至丰田公司与通用汽车所走的两条截然相反的道路，也被《海星模式》归结为海星对蜘蛛的挑战。布莱福曼和贝克斯特朗也算得上是讲故事的高手，为我们数十个案例，通过企业的故事来让读者体味“海星”。

　　这些故事告诉我们，传统意义上蜘蛛还在发挥作用，但是现在正在改变着企业和世界面貌的却是海星。那么，面对来势凶猛的海星组织，中国企业应该如何应对？

　　从IBM到Google，再到美国政府，这些地位稳固、已经步入正轨的大公司和政府机构，都正在学习掌握如何利用海星型组织原则取得成功。想要消灭海星，太难，还不如学会如何善用海星效应。

　　不过，布莱福曼和贝克斯特朗的案例研究表明，纯粹的海星组织非常难创造营收，更遑论获利，唯有海星与蜘蛛混血的组织才是一部赚钱机器！

　　《海星模式》认为大局观很重要，在分权化大变革中，原来的战略不再有效，为了有效防御海星的进攻，有时最好的方法是既利用集权化领域里的东西，又利用分权化领域里的东西。

　　这样的组织既不纯粹是海星型组织，也不是纯粹的蜘蛛型组织，一方面拥有自下而上的方式，一方面具备集权化组织的结构、控制和盈利能力。

　　原来集权化的组织有两种海星化的方式，第一种将顾客经验分权化：便宜卖二手电脑网站、eBay、亚马逊网络书店、欧普拉读书俱乐部、Google、IBM、升阳电脑；第二种将公司部门分权化：通用电气、德丰杰全球创业投资基金。

　　具体如eBay，尽管eBay推动发起并主持了用户间的直接交易，并将整个eBay社区的交易活动建立在分权化的用户评级系统之上，但是，就公司整体而言，它并不是一个海星型组织。

　　eBay代表两种混合式组织形式中的第一种类型，是一个在客户体验上施行分权化的集权式公司。而真正eBay的却是eBay收购的一个支付系统贝宝（PayPal），“这是一个明智之举了，这是eBay迈向集权化的重要一步”。

　　贝宝允许用户通过授信中介转账，要知道eBay的有效运作是基于严格控制和安全往来的，当涉及银行业务时，贝宝从来不会透露客户的账户信息，在这方面，安全、结构和责任感是必需的。

　　这就是一个蜘蛛和海星的混血儿，eBay依赖用户的自我交易发展海星的触角，但是却用贝宝这张蜘蛛网赢得了利润。

　　海星指数帮你忙

　　1.有没有人掌控一切？

　　2.有没有总部？

　　3.如果给头部重击，它会死吗？

　　4.组织内部有明确的分工吗？

　　5.如果取出一小部分，组织会受伤吗？

　　6.知识和权力是集中还是分散的？

　　7.组织是弹性还是刚性的？

　　8.你能数得清组织的员工或活动的参与者吗？

　　9.部门的资金是由组织供给还是自己筹措的呢？

　　10.组织中部门之间是直接沟通信息，还是间接沟通？

　　纯粹海星答案：1没有2没有3不会4没有5不会6分散7弹性8数不清9没有资金中心10直接沟通