有效管理的基本理论
有效管理的基本理论（The Fundamental Theories of Effective Management）
有效管理的基本理论
有效管理的基本理论包括:系统工程理论、行为科学理论、成就激励理论、质量效益理论、需要层次论、动态管理理论、权变因素理论、管理方格理论、四分图理论
一、系统工程理论
（一）基本概念
该理论是研究系统工程的理论,该理论要求基本上都是高起点并切合实际，以保证系统有较长的生命周期及良好的可扩展性。
（二）运用系统工程原理应注意的问题
1．提出问题。从调查了解掌握的材料中，确定科（室）内的主要问题、解决问题的总目标和衡量目标的标准。
2．系统分析。从收集、整理的资料中找出必要的数据，制定假设的约束条件，弄清各要素间的相互关系。
3．建立模型。在充分掌握情况的基础上，对要解决的问题建立数学模型，找出反映问题本质的因素、数学方程和逻辑框图。
4．研究方案。根据系统特点分析，通过程序在计算机上进行多方案计算，研究并提出若干方案。
5．优化选择。根据目标标准，对方案比较、分析、评价，找出优化方案。
6．实施方案。依据选定的方案，在系统内实施。若顺利，或遇到困难不大，稍加修改即可实施，则整个工作告一段落。苦问题较多，则仍应从各环节查找问题，须重新再做。
二、行为科学理论
（一）基本概念
该理论是目前西方国家研究人的行为的一门新兴学科。它分析研究人的行为产生的主观动机、客观原因和规律，提出预测、控制和引导人的行为的方法，以达到调动人的积极性，实现组织目标的目的。早期的行为科学是美国哈佛大学心理学教授梅奥 在30年代，经过著名的霍桑工厂试验提出来的。1949年在美国芝加哥一次会议上，确定把研究人类行为的理论命名为行为科学。 行为科学显著的特点：认为工作效率不仅受物理、生理因素的影响，也受社会、心理因素的影响。人的工作效率是能力和激励的函数，是由能力×工作时间×工作热情决定的。强调人为中心的管理思想。
（二）运用行为科学理论需注意的问题
1．自觉引发积极的领导。关键是完善、提高（室）主任本身应具备的素质，作一名民主型的科（室）领导。主要有：
（1）以身作则，模范带头。
（2）有较好的专业组织能力。
（3）关心人、爱护人、努力为同志解决实际困难。
（4）光明正大，襟怀坦白，作风正派。
（5）尊重人，善于听取别人意见，作风民主。
2．注意运用激励的各种理论，调动科（室）人员的积极行为，克服消极行为。既注意大家的各种物质需要（如吃、穿、住、行、婚、丧、嫁、娶、子女教育、就业等），也关心精神上的需要（如入党、入团、奖励、成就等）。在条件允许下，尽量满足大家合理的需要，以激励积极行为。在需要不能满足或个人期望目标值过高而不能实现时，要预防因挫折而带来的各种消极行为，如消沉、对抗甚至轻生等。
3．努力培养积极向上的集体意识和融洽、和谐的人际关系。
（1）使成员了解科（室）共同利益和共同目标。
（2）使成员都能感到自己存在价值、意义、受到尊重、信任。
（3）使成员受到公正待遇。
（4）使成员都感到集体的温暖、荣誉、自豪。
三、成就激励理论
（一）基本概念
大卫.麦克利兰（David Mcclelland）曾广泛研究过成就激励，尤其是关于企业家们的成就激励。成就激励理论认为，人们被要按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。麦克利兰指出，尽管几乎每个人都认为自己有“作出成就的动机”，但是在美国大约只有10%的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。 （二）运用成就激励理论应注意的问题
1．要恰当地提出科（室）总目标和阶段目标。设置总目标可使成员看到工作方向；把总目标分解成若干阶段目标，最终达到总目标可激励成员在完成目标要求时，干出一定的成就。
2．要善于把近期与远期目标结合起来，持续地调动成员的积极性。
3．近期目标要有一定的难度，并具挑战性，利于激发积极性。
4．当成员作出成绩时，要及时进行信息反馈，使其看到自己的成绩，并给予肯定和表扬，增强其信心，以调动更大的积极性。
四、质量效益理论
（一）基本概念
该理论主张在管理工作中，注意讲求质量的实际效益，即以最小的消耗换取最大的社会效益；强调管理工作的根本目的是提高工作质量，创造更多更好更高的社会效益，为社会做出更有价值的贡献。
（二）运用质量效益理论应注意的问题
1．必须明确提高医疗质量是科（室）管理的根本目的。成员必须树立全心全意为伤病员服务的思想。“质量第一”的观点是为伤病员服务思想的具体体现。
2．以预防为主的思想控制质量。“质量是设计和操作出来的。”科（室）内工作要强调想在前面，防止因考虑不周或疏忽给病人带来严重后果。
3．突出系统管理。把科（室）每一工作环节、每个人的活动都组织起来，明确岗位质量责任，分工协作，共同保证提高医疗质量。
4．强调标准化。把每一工作环节的质量要求及检查评定内容制成标准，形成标准化体系进行管理。
5．用数据说话。分析判定医疗质量力求数据化，用统计学方法说明医疗质量问题。
6．增强科学性、实用性。即质量控制要从医疗实际出发，反映事物本质，方法可行，能见实效，力求简化。
五、需要层次论
（一）基本概念
该理论是美国心理学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出的。认为激发人员的热忱，必须了解他们的需 要。而需要在不断发展，并依发生顺序由低至高分为五个层次。第一层为生理需要，包括衣、食、住、行、性、医疗等；第二层为安全需要，包括、 人身安全、公正待遇、就业等；第三层为社交需要，包括友谊、爱与被爱、归属感等；第四层为尊重需要。包括自尊、权威、地位等；第五层为自我实现需要，包括 渴望责任、权力、实现抱负、对社会对人类做出贡献。并认为低层次需要（生理、安全）仅能从外部使人得到满足，而高层次需要（社交、尊重、自我实现），则从 内部使人得到满足，且有持久动力。
（二）运用需要层次论应注意的问题
1．除注意该理论有可借鉴之处外，还要看到其不足：它忽视人的心理、世界观对需要的调节；忽视高级需要对低级需要的调节。
2．要帮助科（室）成员建立合理的需要结构。具有三个方面：一是个人需要应与社会需要协调一致；二是需要能在合法范围内满足；三是处理好物质与精神需要的关系，健康的精神需要应占主导地位。
3．要关心并解决成员的各种实际问题。
4．要善于把物质与精神激励结合起来，使二者相辅相成。后者能激发人的自尊心、成就感和责任感。
5．对成员表示喜欢、赞赏、关心、信任、支持、鼓励、承担责任，使大家乐于在本科（室）工作。
六、动态管理理论
（一）基本概念
该理论认为，为适应社会经济的不稳定性和市场的多变性，主张在一个单位中必须采 用动态管理。即根据服务对象的变化，随时检查、改进、修正计划，使管理保持一定弹性的管理理论。其主要内容：科（室）的主体是人，而人具有高度的不确定 性，管理者必须注意对人的分析；要全面掌握为达到共同目标的各项职能，不能只注意局部的、零星的职能；应保持组织弹性，加强上下左右之间的联系和人际关 系，适应外部环境的变化。
（二）运用动态管理理论应注意的问题
1．必须有稳定的基础。诊疗水平、服务态度要保持较好、较高的水平，组织结构能适应情况。
2．必须重视发展与创新。
3．发掘人才、科研、教学、诊疗、技术等方面的潜力，以求在动态环境下立于不败之地。
4．切实推行计划、组织、协调、控制等管理活动，依据环境的变化随时采取有效的对策
5．思想不能停顿。要通过调查研究，了解成员习惯领域，个性特征的变化，使自己应变能力跟上形势的要求。
七、权变因素理论
（一）基本概论
该理论认为，管理的成功与否，取决于医疗效果的大小与服务质量的高低。所谓权 变，即权宜应变，在医疗工作管理中，要根据科（室）所处的内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变关系是两个或更多变 量之间的函数关系，要依据环境自变量和管理因变量（管理思想、管理技术等）间函数关系确定管理方式。
（二）运用时应注意的问题
1．科（室）结构应与功能相适应。不同规律、不同任务的医院（中心医院、教学医院、专科医院、一般医院等）所设科（室）的业务、人力配备、仪器设备都应有所不同。
2、诊疗工作管理应与病人相适应。诊疗工作核心是病人，故科（室）管理体制、制度、方式等都要适应病人的需要。
3．医疗技术力量的组合应与医疗活动中心环节的需要相适应。对体现整体医疗服务质与量的科（室），如门诊、病房；体现医疗水平的关键环节，如急诊、初诊、疑症、重危病人抢救等，在技术力量的组合上应优先保证。
八、管理方格理论
（一）基本概念
该理论是美国行为科学家罗伯特等倡导的，以方格图表示和研究领导方式的一种理论。该图以纵轴和横轴分成九等分。（如图7所示）纵轴和横轴分别表示管理者对人的关心和抓业务工作的程度。划分为五种类型的管理者：
1．1.1型，既不抓业务，又不关心人，是官僚主义者。
2．9.1型，对业务抓得紧，对人不关心，为单纯抓业务型；
3．1.9型，对人很关心，不抓业务，放任自流、松散，是失职的管理者。
4．9.9型，对业务抓得紧，对人也关心，上下齐心协力，积极工作，效果好，是理想的管理家。
5．5.5型，对业务对人关心都一般化，上下都过得去是缺乏有作为的管理者。
(二)运用时应注意的问题
1．要做9.9型的管理者.在努力提高自己业务`思想政治素质时,也要完善应具备的个性特征,如关心并帮助人,信任与尊重谦虚与谨慎,喜欢与赞赏,抱负与信心等.
2．要以自己的模范行动影响成员,努力培养大家的品德修养,使科(室)形成互相爱护,奋发向上的良好风尚。
3．关心人的方式要因人而异。有的要宽厚,有的要严厉;有的要以尊重为主,有的要以奖罚为主;有的要以成就激励,有的要用谈心开导等.
九、四分图理论
（一）基本概念
该理论是美国俄州州立大学领导行为研究组提出的关于领导行为的理论。他们列出 1000多种刻划领导行为的因素，从中归纳出“抓组织”和“关心人”两大类。并依此设计出“领导行为描述问卷”，从调查结果分析，以“抓组织”和“关心人”程度的高低。以鉴别、评定领导类型。领导行为分为四型：
（Ⅰ）不重视关心人，重视抓组织，只关心工作。
（Ⅱ）重视关心人，不重视抓组织，只注意与下级合作、尊重及相互信任。
（Ⅲ）不重视关心人，也不重视抓组织领导，其效果甚差。
（Ⅳ）重视关心人，重视抓组织领导，其效果最佳。
（二）运用时应注意的问题
1．作一名既关心成员又热心抓业务建设的领导者。
2．努力提高自己的责任感、事业心是自觉抓好工作、关心成员的内在动因。
3．以救死扶伤的革命人道主义精神和全心全意为伤病员服务的思想统一大家的思想，各尽其职，搞好本职工作。
4．充分调动和发挥成员的积极性，保证以医疗为中心和各项工作顺利开展。要善于作成员的知心朋友，平等待人，以诚相见，真心实意地依靠大家。关心不同年龄，不同资历的成员，合理地帮助其解决各种问题。