日本三菱电机股份有限公司

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　　三菱电机创立于1921年，是全球知名的综合性企业集团。2007的《财富》500强排名中，名列第196。

　　三菱电机作为一家技术主导型的企业，三菱电机拥有多项领先技术，并凭强大的技术实力和良好的企业信誉在全球的电力设备、通信设备、工业自动化、电子元器件、家电等市场占据着重要的地位。

　　三菱电机集团以培养和强化能在激烈的全球竞争中取得优势地位的事业为目标，努力扩大基于全球化视点的事业，加强日本国内与海外的通力协作，强化在市场营销、研究开发、资金支持等方面的经营基本要求的全球化合作，强化事业推进体制。

　　作为一家富有社会责任感的企业，三菱电机一直积极支持全球范围内的知识产权保护，并通过不断研究新的技术和产品推进环境保护事业。

　　三菱电机（中国）有限公司成立于1997年10月，在中国设立的独资、合资企业已达26家，业务涉及家电、自动化、半导体、电力设备等多种领域，员工超过一万人，年营业额超过3,000亿日元。

　　三菱电机长期以来建立起的旗下各公司、研究机构及制作所(北京、上海、广州)连为一体的全球网络，为各事业部门提供技术情报及资料，使其在创造一流产品方面发挥重要作用。三菱电机在保持工业及重电设备、卫星、防御系统、电梯及自动扶梯、汽车用电子用品、空调、通风设备等领域的领先地位的同时，还将进一步拓展在携带行电脑、移动通信设备、显示设备、显示装置技术及尖端半导体等领域在世界市场的分额。此外，三菱还将致力于拓展新的事业领域，特别是环境保护和卫生保健领域，并且已在治疗医疗设备和净化水质等领域取得了成功。

　　为满足消费者日益变化的需要，三菱电机将不断挑战新的技术及事业领域，以迎接21世纪的到来。

　　作为投资公司，三菱电机今后将进一步开展我们在中国的投资活动，并且作为综合电子机电企业-三菱电机在中国的窗口，将不断进行与中国科研单位的共同研究、开发、人才培养、文化交流等活动，为中日友好及中国经济的发展作贡献。

　　在传统的日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，这中间所需的时间是比较长的。而作为日本三菱电机株式会社的“嫡系”企业，大连三菱电机为什么要打破用人的传统而另立新规呢？

　　当单纯的质量和成本不再是优势

　　“911”事件之后，全球正在遭遇不断扩大的景气度减退、需求降低和前景的不明朗，全球工厂自动化（简称FA）事业的竞争也日趋激烈。由于日本国内和欧美市场的低增长，中国市场的高增长和亚洲市场总体的稳定增长，日本、欧洲和美国厂商为争夺市场主导权的竞争已日趋白热化，而中国市场更是重中之重。

　　作为世界工业自动化产品的龙头老大，三菱电机看到了中国市场的巨大潜力，提出了“推进亚洲第一战略”的口号，希望集中力量来谋求事业的发展。而大连三菱电机的建成，正是三菱集团全球化谋略的重要布局。

　　大连三菱电机成立于1994年，作为三菱集团工业自动化产品的重要海外生产基地，最初只是生产劳动密集型产品遮断器，销往日本。1999年，为适应中国和欧洲市场的需求，公司改变了经营思路，开始以技术密集型产品为主，增加了高新技术产品变频调速器和放电加工机。

　　总务部副部长杨金友告诉我们，“99年之前，我们的产品100％的外销，而现在53％都在中国市场销售。”

　　“在产品外销阶段，我们追求质量要好，价格比日本要便宜。”杨金友回忆说，“随着市场从日本转移到中国本土，单纯的质量和成本已经不成为我们的优势了。”

　　在中国市场，虽然 “蛋糕”很大，但是“分羹者”也很多。除了松下、西门子这样的实力雄厚的大跨国集团，还有国内灵活机动的本土企业也对三菱构成了很大的威胁，因为大连三菱电机产品的研发设计都在日本，产品化周期会相对长一些。

　　“我们现在竞争最重要的就是如何加快产品化过程，从而改善供货速度，这也是充分发挥我们在中国建厂、为中国市场服务的最大优势。”杨金友指出了公司发展的关键所在。

　　正是基于这一点，现任大连三菱电机总经理在2005年上任伊始，就要求公司的管理部门要摆脱对于日本总部的依赖，谋求一种“自立”、“快速”的经营模式。而这种模式，被描述为“强化作为中国战略事业据点经营体制、快速推进的经营模式”。

　　随着公司营业额的不断扩大，人员规模快速膨胀，且人员的素质也参差不齐，“笨重的大象”如何才能“轻盈地跳舞”？

　　新人事待遇制度破局

　　公司战略的变化必将引发组织结构的改变。

　　在新的规划中，市场的本土化必将“促进本土人才的育成”，而“提高中国员工的技能、技术、管理能力”是关键。

　　“这直接导致了我们‘新人事待遇制度’的出台。”杨金友说。

　　2005年，大连三菱电机正式启动了这项新的人事制度，主要是为了扩大对于中层骨干的培养机会，加速人才本土化进程，从而提高组织的执行能力。

　　“新的人事制度最关键的就是我们职务体系的改变。” 杨金友指出。

　　在原有的职务体系中，有“管理、主务、指导、一般、特别”五大类职务类型，除去特别职务（车队、守卫、医务等），一共有25个等级，而在新制度下，则精减为18级，减少了管理的层级，降低了沟通的成本，加快了执行的进程；同时，又特别提拔一批重要人员进入中层岗位，其中班组长由较低的“一般职务”上升为高一级的“指导职务”，此外还引进新职务“担当系长”（TC），即进入公司第4年的合格管理人员及班组长中的优秀人员经培训之后可以升迁为担当系长，加快了本土人才的提拔与培育。

　　因此，“班组长”和“初级管理人员”成为管理层关注的核心人群，他们的“选育用留”自然成为新制度成败的关键。

　　“这是一项庞大的人事工程，涉及人员众多，仅班组长以上的管理人员就有140人，而我们的人事管理、薪资、培训、绩效等工作都会随之改变，这个工作量非常之大。”杨金友说。“因此，我们想到了用管理工具将其统筹起来，这样不仅提高了我们的效率，而且还能给管理层提供及时准确的人事信息以便决策”。

　　新人事制度势在必行，大连三菱电机HR系统的选型工作也是雷厉风行，经过综合考虑，最终选定了金蝶公司，因为金蝶为大连三菱电机的财务信息化服务了5年，这给三菱留下了深刻的印象。而金蝶战略人力资源管理的思路，恰恰也给三菱新人事制度的推进提供了有益的方向。

　　2005年8月，大连三菱电机与金蝶公司签署了K/3 HR战略合作协议，老伙伴又开始了新的人力资源信息化之旅。

　　空降国产her

　　作为公司信息化的主要推动者，制造管理课课长桑东深有感触。

　　“之前我们也有一套系统，但是只能实现简单的人事信息维护，以及部分工资项目运算。大部分人事、研修、工资报表都是由主管人事的人事系和主管培训的研修系手工制作。” 桑东说。

　　基础数据的分散使得信息的整合利用根本无从谈起。当企业高层需要决策数据的时候，基本依赖手工汇总，时间长、效率低，数据的全面性和准确性也得不到保证。这样，新系统业务的完整性和底层数据的高度共享成为了必须的条件。这为新制度的顺利推行提供了重要保障。

　　在中层骨干的选用上，有很多衡量的标准。譬如：班组长的 “入司时间、技能水平、绩效评分”等很多指标都要符合条件，才能晋升为“担当系长”。在K/3 HR系统中通过对关键 字的查询和统计，可以很快得出符合条件的人员信息。而这在以前的人事系的工作量是很大的。

　　“我们现在招聘的多为大学生。”总务课人事系系长李文畅说。这也是在K/3 HR系统中通过对人员学历结构的分析，找出的和新制度结合的最佳契合点。

　　在人才的培育上，大连三菱电机有一套非常完善的体系，拥有特殊作业资格、日语、技能认定资格、日本研修、社外、个人等各类培训。在新制度下，“班组长”成为重点培训的对象。“我们是制造型企业，在制造现场发挥最大作用就是班组长，他们是承上启下的。”李文畅告诉我们，班组长从“一般职务”到“指导职务”，职位跨度比较大，所以需要接受更多的培训，具体来说主要包括生产管理、质量、人员、安全等四项。

　　“因为我们的基础数据是互通的，所以我们可以在K/3 HR系统中直接看到人事动态信息，对于他们历年来的培训情况了如指掌。之后我们就可以有针对性的进行相关课程的培训。”负责公司培训的研修系系长代理盛延峰说。

　　而培训的结果和薪酬激励也是挂钩的。班组长在参加完一些培训之后，会有技能资格认证，通过认证能给他们带来相应的技能津贴。以前，每发生一次人事变动，都得再作重复的数据录入工作。而现在培训数据一录入，薪酬就能马上看到了。“这节省了我们很多的时间。”李文畅说。

　　新制度带来的另一个变化就是绩效权限的改变。“原来班组长是没有管理职能的，现在他可以直接给所管辖的员工打分。”桑东介绍。

　　而且，绩效的流程如果是：员工-班组长-间接上司，那么员工的绩效评分100%由班组长决定，间接上司一般仅提供参考意见。这将极大地树立班组长的权威从而加强他们的执行力度。现在完全可以从IT技术上固化班组长的权威，流程化管理也加快了绩效的进程。

　　以往每年7月都是公司调整薪资的时间，这个时候桑东就会特别的忙，因为制造管理课要负责生产和人事两套系统的维护。可是现在，新系统具有可视化的工作流平台和全开放的自定义字段、表单、报表平台，HR部门的同事完全可以自力更生。“这不但提升了工作效率，降低了系统使用维护成本，还培养了既懂HR业务，又熟悉系统的复合型人才。”桑东很欣慰。

　　现在，在杨金友的电脑中，可以清晰地看到公司的组织架构现有中国本地员工800人，其中中高层经营管理干部10余人，基层督导30余人。杨金友相信，新制度的颁布，还会有更多的本土技术骨干和管理干部快速成长起来，为企业的战略实现奠定坚实的人才基础。而作为公司人事改革的推动者，他还将任重而道远。

求同才能存异

　　和很多日资制造企业一样，大连三菱电机也经历了两个不同的发展阶段。

　　99年之前是单纯工厂阶段。这时企业承担的任务单一，人员组成主体是一般工人，管理人员普遍是日籍人员。管理人员从总部带来了战略任务和执行的标准流程，工人只需按规定的流程进行操作即可。虽然有文化差异和沟通障碍，但基本能够保证总部战略的要求。99年后随着规模的不断扩大，总部业务的不断转移，客户要求的不断提高，组织的任务不再是单一的执行，而是还需要对战略和运营流程进行有效的调整和创新。在人员结构中，出现了更多的知识劳动者，文化差异日益突出，本地人才的培养需求尤为迫切。

　　“求同才能存异。首先我们制定了一些大家都需要遵守的制度。”杨金友告诉我们，从公司成立伊始有一个人事制度的雏形，到去年新人事制度的出台，几易其稿，人事部门听取了很多部门和人员的意见，以求不断充实和完善制度的内容。

　　“如果说制度是一种硬性约束，企业文化则是软性的习惯养成，它体现了员工共同的价值取向，我们更看重企业文化对人的影响。”杨金友介绍说，“三菱的口号是‘Changes for the Better’。即持续改善，希望不断通过技术、服务、创造力的提高，为社会做出贡献。”为此公司提出了“信赖、质量、技术、贡献、守法、环境、发展”7项行动指针。公司专门设立了“优秀提案奖”，对于提出改进意见的员工都会发“优秀提案奖金”，还通过企业内刊在公司内部大力宣传，这正是企业“持续改进”理念的体现。同时在处理企业和社会的关系时，也是非常关注社会效益，譬如对于环境保护的高度重视。

　　此外，杨金友强调，“培训、教育也是很重要的，它是传播共性、协调一致的重要手段。”公司会把有培养前途的人送到日本去学习，学到企业管理知识，然后为有中国特色的企业做贡献。而新人事制度的核心也正是对于本土人才的培训。

　　“共性”促进员工的积极性、增强了企业的凝聚力。就这样，大连三菱电机实现了飞速的发展，产值连年增加，并先后三次增资，投资总额由最初的25亿日元增加到90亿日元。2004年4月，又投资40亿日元扩建第三期工程。

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