文化竞争力

　　文化竞争力是指一个企业的一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，能促成企业内部形成一种共同的行为模式，而这种共同的行为模式能够成为企业文化最强大的力量所在，而将这种文化传递给客户，将成为企业在市场中的竞争力。

　　用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。

　　1、是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。

　　2、是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。

　　对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。

　　3、是否难以模仿。企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。

　　4、是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。

　　郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……

　　在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。

　　欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；

　　美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力；

　　日本强调品质和服从，在此基础上表现出强劲的成本和品质能力。

　　这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。

　　随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。