文化优势转移

　　对企业而言，可转移的竞争优势是企业在拓展国际业务中取得成功的核心问题。企业在目标国会遭遇作为一个外来者的所有不利条件，换言之，它必须面对当地同行享有的所有本地优势。所以，它需要掌握或开发出某些超越至少是弥补的优势，才能在目标市场成功运营。在目标国必需的优势可以重新创造吗?如果完全依赖当地资源创造这样的优势，企业在目标国“创造优势”方面就会没有任何优势，这也就是为什么企业需要转移优势的原因。

　　文化优势转移是指企业在国际业务中将本土的文化优势转移到目标国，进而拥有目标国本土企业所没有的优势。即使是那些可以转移的优势，实现有效率的跨文化转移既不会自动完成也不会很轻松。

　　总的说来，无论是东道国的传统文化还是母公司文化，只要能在一定程度上相互包容并进行交流融合，都能在量上有一定增加，在质上有一定的变化，变得更能适应新机构的管理和生存环境，更具有包容各种文化的能力，进而为跨文化管理奠定基础，同时也为企业参与竞争增加文化优势。

　　跨国公司要根据自身的实际情况，综合考虑其实力、战略目标、文化差异现状等，选择适合企业发展的跨文化管理策略，然后通过建立独特的企业文化，进行跨文化培训以及实施本土战略等措施逐步实施跨文化管理战略，转移文化优势。

　　世界各大跨国公司常用的跨文化培训方法有以下几种：

　　(1)不同文化背景的经理人员体验工作和相互学习。为了提高跨文化管理能力，许多公司将经理人员派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者让他们在自己的国家，与具有不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。

　　例如，日本富士通公司为开拓国际市场早在1975年就在美国檀香山设立了培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。现在该公司为期4个月的跨文化管理课程，除了用于培训本公司的人员，还用于其他公司和国家跨文化管理人才的培训。

　　(2)设立全球服务项目。可口可乐公司实施的“全球服务项目”有500位中高级管理工作人员参与，每年约有200人调动工作岗位。这些人参与该项目的动机一方面是为公司的全球发展做出贡献，另一方面是为丰富自己的国际经验。该项目的最终目的之一，是建设一个具有国际意识的高层经理团，公司的高层管理人员从这些人中选拔出来。

　　许多著名的跨国公司都设立了类似的特殊项目来培养高级国际人才，如花旗银行的全球管理人才项目，渣打银行的国际毕业生项目等等。

　　(3)设立企业学院。很多跨国公司在内部设立企业学院，培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire学院等等。在这些企业学院中，最有名的要数通用电气公司的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁Jack Welch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，Crotonville管理学院成为通用电气全球发展的“引擎”。

　　企业文化的主要内容包括价值观、行为规范、精神风貌、心理状态、思维意识、风俗习惯和规章制度等，其中价值观居于核心地位。企业文化与经营管理活动的诸多因素有关。

　　跨国公司的分支机构遍布世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观各异的复杂而权力分散的环境中，明确且独特的企业文化有可能成为凝聚公司员工、推动公司发展的内在动力。企业文化的建立实际上是在企业内部建立起共同的价值观。当然，根据跨文化管理策略的类型，共同的价值观可以是来自母国文化、东道国文化、其他文化或文化混合。

　　价值观作为文化的重要组成部分，是一种比较持久的信念，它可以决定人的行为模式、交往准则，以及帮助人们辨别是非、好坏等。所谓的文化差异也主要是指以价值观为核心的社会文化差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的举止行为古怪。而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此，要尽可能消除这种文化优越感，尊重和理解对方的文化，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。

　　通常，跨国公司在海外进行投资，必须雇用相当数量的当地人员。这主要是因为东道国雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及各项法规，而且更容易和当地的消费者达成共识，雇用当地人员无疑方便了跨国公司在当地拓展市场。为避免母国与东道国文化的冲突，在具体实施人力资源本土化战略时，应尽量选用拥有当地国籍的母国人，选用具有母国国籍的外国人，选用曾在母国留学、工作的当地外国人，选用到当地留学、工作的母国人等等。

　　“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪；在东道国任用管理人员方面，可以主要考虑该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但这种方式的缺点也是不容忽视的。如果公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一种集体价值的企业文化，就会使企业对个体缺乏凝聚力。

　　由于特殊的地理位置，中国香港成为地区商务和金融中心，在当地形成了世界级的酒店产业。在成功地将业务扩展到亚洲和澳大利亚之后，一些实力较强的酒店经营商，像半岛、丽晶、里根公园等，开始在洛杉矶、伦敦、纽约以及旧金山等地拓展业务。

　　购买并翻新原有的酒店或新建酒店是相对容易的做法，困难的是转移服务的质量，而这可能是酒店经营商最重要的竞争优势。在中国香港，服务质量的一个重要保障是平均每个雇员所需服务的客房数量较少，但是美国和英国的劳动力贵得多，所以无法雇用太多的雇员。尽管劳动力成本对当地酒店业的竞争者的影响是相同的。所以，为转移服务质量不得不采用其他手段：严格员工的内务服务培训、充实年轻而有热情的员工、比当地标准更高的服务标准、更大的空间、更豪华的浴室等。为打开市场进行打折也是首先要做的。当然，转移一流质量的服务并不容易，毕竟“你不能把香港也带到美国去”。

• 吕宛青，赵书虹，罗江波著,旅游企业跨文化管理,南开大学出版社,2009.10,第193页