指标工资制

　　指标工资制就是把每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标 并依其对本企业的相对价值设定一个工资总额；然后根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了完成这些指标而积极努力工作；月底对该岗位的占有者就各项指标完成情况进行考核，实现了哪一项指标 该项指标被赋予的工资额就成为岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位T资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的项额加总，即得该岗位销售人员当月的工资总额。

　　通过实践，指标工资制与其他工资制相比有这样一些优点：

　　1、激励性。指标工资制在岗位指标分解的基础上，首先给该岗位一个日标(工资总额)，有利于激励职工的工作积檄性。

　　2、自律性。指标工资制是把企业对某一岗位的要求分解为一系列分指标，每一指标被赋予一定的工资额，职工完成一个指标，即取得该指标的工资额，没有完成某一指标则从该岗位总额中减去该指标所代表的工资额，某一指标如只完成了80％，则只能拿该指标所代表的工资额的80％。

　　3、公平性。确定每一岗位工资总额是保证其公平性的关键。指标工资制对每一岗位工资总额的确定主要是基于贡献率 竞争性和在人才市场竞争性和产品成本经济性之间进行权衡。其依据主要有：

　　(1)每一岗位对本企业的相对价值。

　　(2)公司的经营状况。

　　(3)公司的业务性质与内容。

　　(4)劳动力市场的供需关系与竞争状况。

　　(5)地区及行业的特点与惯例。

　　(6)公司所在地的生活水平。等等

　　4、责任性。实行一岗一薪，将每一个岗位的责任和重要性体现在工资上，有利于岗位占有者对岗位责任硐，重要性的认同，强化了销售人员的责任心。

　　5、互动性。指标工资制明确了岗位组成指标与工资数量的关系，有利于销售人员时刻衡量自己所做与所得的关系。

　　6、竞争性。指标工资制对各岗位确定最低工资标准，连续一段时间(比如三个月)达不到最低工资标准的按不称职处理。最低工资标准含义是每一个岗位的占有者应该获得本岗位圆满完成所应得到的全部工资额的一定比例。很明显，如果连续三个月均未能达到这个数字，说明其工作未能达到要求。假如：某一岗位的目标(工资总额)为：5000元/月，该岗位被分解为十个指标，每个指标被赋予的工资额为500元。假定为该岗位设定的最低工资额3000元/月，即意昧着该岗位的占有者在一段时间内的工资不得少于3000元/月，否则视为不称职。

　　指标工资制设计的依据是激励理论，是把公司的目标与报酬联系起来；其原则是发展以胜任能力为基础的工资制度，接销售人员表现出的能力高低而不是职责的轻重定酬。每人都从最低工资出发，接实际工作显示出的贡献率来确定其工资额。设计的具体操作步骤如下：

　　1、对销售人员岗位进行分析

　　就是对企业中销售人员的各项工作进行研究，确定每项工作的名称、工作内容、工作程序、工作环境等。并据此编制岗位说明书和岗位规范书。

　　(1)定编定员分析。根据营销计划确定企业应配备各级各类销售人员的数量，如销售部经理几名，高级市场分析人员几名。

　　(2)工作内容分析。分别确定每项工作的任务、责任，如销售任务量、销售收入量，以及企业营销战略、销售计划、市场调查、货款回收等应负的责任程度等。

　　(3)工作程序分析。分别确定每项工作的形式和范围及与其他人的工作关系，如销售是集体共同完成还是个人单独完成，指标监督几名下级员工，接受哪级的领导和监督，与哪些部门有经常工作往来等等。

　　(4)工作环境分析。要明确销售市场主要在本地和外地，销售的产品有无嗓音、不良气味等，以及建立销售网络需要交往的程度。

　　2、确定岗位指标

　　在对岗位进行工作分析的基础上确定岗位的付酬指标。付酬指标应是在衡量岗位对企业的价值中较重要的。次要的、关系不大的、意义重叠的、不易明确界定的、待评岗位不含有的及不是岗位性而是个人性的因素，一般应避免纳入。不同类型的岗位会有不同的付酬指标。所以，付酬指标必须根据企业具体特点及岗位类型来制定。如有些企业对营销业务员岗位，按绩效的内容划分付酬指标如下：

　　(1)营销成果：销售额、销售量、毛利、新客户开发数、客户访问次数、营销区域的市场占有率等。

　　(2)顾客关系：现有客户数、解决顾客问题的技巧、为顾客服务与提供协助的能力。

　　(3)工作知识：开发顾客的能力、处理异议的能力、营销介绍的有救性、产品知识、市场、顾客、竞争、法律法规知识。

　　(4)内部关系：工作条件的了解、与其他部门良好相处的能力、和主管与同事有救沟通合作的能力。

　　(5)人格特征：仪容的适宜度、判断力、热诚度、独立性、语言沟通的技巧、想象力、态度。

　　3、在岗位指标确定的基础上，给出岗位工资总额。

　　4、确定各付一指标的等级。

　　各付酬指标的等级数可以不同，等级的多少应取决于赋予各该指标的相对权重及各等级界定于相互区分的难易；指标越重要，权重越大，等级越易决定。相互间越易区分，则级数也应越多。

　　在确定出付酬指标并各自分好等级后，就必须对每一指标总体及各等级分别以简要的说明予以界定，以便在岗位评价的操作过程中据此评定每个岗位在一定指标方面的等级。

　　5、确定岗位付酬指标的分值。

　　根据岗位付酬指标的相对重要性确定其应该得到的分值。

　　对于每一付酬指标应赋予多少分，及这些分数在各该指标的各等级问应如何分配，并没有一定之规，不同的标准会有不同的规律。下表是某企业岗位付酬指标等级划分及分数分配举例。

　　岗位付酬指标等级划分及分数分配

　　6、采用评分法对岗位付酬指标进行测证。

　　就评级标准中每一付酬指标，逐一对照每一等级的说明证出相应分数，并将各因素所评分数小计值求出，这小计分便代表了该岗位对本企业的相对价值。最后利用一张转换表，便能据此将分数转换为相应的工资金额了。下表是这种转换表的一例。

　　评分数——工资转换表