尾灯战略

　　尾灯战略是指要吸收发达国家、地区和城市在信息化建设中的经验，因类似跟着雾中行驶的车辆的尾灯，他往哪开，我也往哪开而得名。

　　英特尔联合创始人安迪·格鲁夫的一段话曾被世人归纳为《尾灯理论》：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。因此，做一个追随者是没有前途的。早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

　　尾灯战略的好处是不言而喻的：处在战略转折期的企业，就好比一辆深夜中行驶于崎岖山道上的汽车，捧在司机手中的线路图只是幅“战略草图”甚至只是个“意向”，充其量也就画着几条轮廓线，走得通走不通谁也说不准。此时如果发现已经有司机走过这条线，你盯着他们汽车的尾灯走，风险自然也就小得多了。

　　但这样做的弊端也显而易见：当有尾灯可追时，你已是相应战略转折中的“后行者”了。而且，可供你盯的尾灯越多，你觉得走起来越稳当，意味着这条道上已经挤满了你的同行。企业转折中最大的“保险”往往也是最大的“冒险”。

　　“只有偏执狂能力生存”，这是安迪·格鲁夫名言。对于未来，他说：“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖。而他本人也成为领袖中的领袖。

　　格鲁夫说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是经常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不吝冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”

　　在格鲁夫身上，偏执表示为对信念异乎寻常的执著。他认为，企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。

　　在他看来，“战略转折点”就是企业面对的即将发生突变的那一刻。这时，企业面对的是“10倍速的变更”。这种变更可能来自技术的突进，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变更难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变更成为企业成败的关键。他说：“战略转折点能够致人于死地，那些由于经历了转折点的变更而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”80年代的英特尔在电脑存储器市场高居全球首位，然而日本厂商以“定价永远低10%”的竞争策略击垮了英特尔。格鲁夫果断决定：放弃存储器。英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔？”“我勉强咽下一口饭，说：‘我想我能。’立时四座哗然。”现在，跨越转折点的英特尔不仅是全球最大的微处理器供应商，它还创造着对自身产品的需求，使全世界的个人电脑用户成为英特尔的追随者。

　　“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并跨越了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”