大规模定制物流

大规模定制物流（Mass Customization Logistics）

　　传统上，厂商或物流服务提供者为以最小成本获得最大收益，尽量简化物流操作，对所有客户提供相同水平的物流服务，称之为大规模物流。其优势在于充分利用规模经济效应，提高物流操作效率，降低物流成本；但不足之处也很明显：未意识到或有意忽视客户需求的多样性和差异性，以及企业物流服务目标的多重性，因而单从企业内部角度考虑物流服务的提供，很少或没有客户参与物流服务的设计和评价，客户服务标准的建立旨在有利于物流活动的开展，而非满足客户的特定需求。

　　由于企业规模、产品性质等因素的影响，客户对物流服务产生不同的需求，如降低库存水平、快速反应市场、追求最小变异等等，同时企业物流观念逐渐从减少复杂性和节约成本转向提高收入和边际利润，从而产生了定制物流：充分考虑客户需求的差异性，视每位客户为一个单独的细分市场，并设计专门的物流服务模式来满足客户的特定要求。定制物流以客户服务为中心，通过提供独特的物流服务方案来满足客户需求，达到共赢目的。但另一方面，定制物流也存在不足，由于将每位客户作为一个细分市场，提供不同的物流服务，则企业物流方案的设计和实施变成一个庞大的工程，无论是厂商自营物流或第三方物流都面临有效管理和满足客户需求、维护客户关系、评价物流业务绩效等诸多问题，物流活动的开展难以产生规模经济效应，难以降低物流总成本。

　　以上两种物流服务方式是降低成本或追求服务的极端情形。当前厂商和第三方物流企业不仅要满足客户不同的物流需求，而且面临降低物流总成本、提高物流和供应链效率的挑战，要求探寻一种有效将规模经济效应运用到定制物流服务的新的物流模式。为此，将大规模物流与定制物流进行集成，在二者中求得某种平衡，从而产生大规模定制物流（见图1）。一般认为，大规模定制物流指的是根据客户的不同物流需求进行市场细分，运用现代物流技术和信息技术以及先进的物流管理方法，通过物流功能的重新整合，实现以大规模物流的成本和效率为每个客户提供定制物流服务。除了有效提供定制物流服务之外，大规模定制物流还有利于企业扩大市场占有率、提高客户忠诚度、增加利润等。

　　1、以客户需求为导向

　　大规模物流主要追求提高物流效率、降低物流成本，是一种推动型物流服务模式，而大规模定制物流旨在充分识别客户的物流需求，并根据需求特征进行市场细分，寻求差异化的物流战略，从而通过对物流功能的重组和物流操作的重构，提供客户化定制物流服务，是一种需求拉动型物流服务模式。

　　2、以现代信息技术和物流技术为支持

　　大规模定制物流要在获得大规模经济效应的同时提供客户化定制物流服务，必须依靠现代信息技术和物流技术，包括电子数据交换（EDI）、条形码（Barcode）、电子自动订货系统(EOS)、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、射频技术（RF）等。这些技术使企业能采用先进的管理方法如快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）、准时制管理（JIT）；提供客户要求的供应商管理库存计划（VMIP）、提前运送通知(ASNs)、协同计划、预测与补给（CPFR）、上架准备等特定服务；支持工厂和仓库中新增的物流活动如直接换装（Cross-docking）操作、运输调度及回程安排等。

　　3、以物流细分为手段

　　大规模定制物流通过对物流需求的细分，划分出客户群，并根据每个客户群的需求特征确定物流服务水平，从而避免为单个客户定制物流服务水平的复杂性和低效率。在具体实施时，首先根据客户具体的物流服务需求，将客户细分为某个客户群，然后以该客户群对应的物流服务水平为基础，综合考虑客户的需求特征，对物流服务内容进行适当的增减，确定客户化定制物流方案。从产品角度进行的市场细分可以从充分识别客户需求，进而确定目标市场，寻求差异化市场机会，为每个客户群提供所需要的产品。同样，从物流角度进行市场细分，可以明确各个客户群的物流需求，在此基础上实施差异化物流服务战略，提供客户所需要的物流服务。

　　4、以物流功能模块化、标准化为基础

　　物流服务功能主要包括运输、保管、包装、装卸/搬运、配送、流通加工、信息处理等，各个功能可以视为物流服务的模块，并进行标准化。各模块功能的实现可通过自营或外购的方式获得，以每个组织的核心竞争力为依据确定自营功能模块，外购非核心能力的功能模块。在实现标准化的过程中，可以运用标杆瞄准（Benchmarking）方法，以该功能领域的领先者或竞争对手为标杆，实现物流设施设备、物流操作等的标准化。最后，根据具体的客户需求进行物流功能模块的组合，以物流服务总效益最大化为指导，实现各功能模块的协调。

　　1、物流细分

　　由于大规模定制物流要提供有效的客户化定制方案，满足不同客户的特定需求，因而实现大规模定制物流首先要从物流角度进行市场细分，通过物流细分来识别客户的需求特征，并按照一定的标准划分客户群，从而为物流服务水平的设计打下基础。

　　物流细分所使用的工具与市场细分相似，主要是进行因素分析，不同之处在于决定分类的因素不同，市场细分主要以客户需求的产品特征为基础，物流细分则主要以客户的物流需求和产品的物流特征为基础，这些因素主要包括购买关系性质、订货和账单送交方式、运送和服务支持、订单内容、运送内容等。由于不同物流服务提供者对各因素重要性的理解有异，因此物流细分中所使用的主要因素也不尽一致，例如澳大利亚一家大型酿酒公司利用客户订货特征、物流运送要求和客户规模作为主要因素进行物流细分，而另外一家电子通讯产品供应商则主要根据客户的订货方式（如紧急订货和正常订货）、运送要求等进行物流细分。

　　通过物流细分将具有相同需求特征的客户划为一个客户群，并界定不同客户群的需求，以识别物流服务的优先性。如果某种物流服务需求在市场中没有得到充分满足，则与已满足的物流服务需求相比，就具有一定的优先性，企业即可将此作为差异化的市场机会，并提供与需求相适应的物流服务，以创造差异化的竞争优势。对制造厂商来说，市场细分还存在一个从产品角度进行的市场细分与物流细分的平衡问题，这就要求营销部门与物流部门沟通、协调，使市场细分与物流细分的结果相差无几。

　　因此，通过物流细分，企业将市场划分为不同的客户群，明确了各个客户群的物流需求以及各种物流需求的优先性，从而可根据企业实力、竞争状况等因素确定目标市场，选择不同的目标市场战略。

　　2、物流服务水平设计

　　在细分市场之后，要针对每个客户群定制物流服务水平。为此，首先要了解企业的物流服务能力；在此基础上，根据物流细分的结果设计满足客户群物流需求的服务水平。由于明确了各客户群的物流服务需求，设计相应的物流服务水平是一件比较直接的事，但在很多情形下，如为了跟上竞争者的物流服务水平，或采取差异化战略而缺乏相应的物流能力，或缺乏满足重要客户物流需求的某些物流能力等，在物流服务水平的设计方案中需增加新的物流服务能力，才能满足客户的物流服务要求。这时，就应比较新增物流服务能力的总成本和收益机会，做出正确的决策。

　　进一步地，所设计的物流服务水平必须进行内外部的测试和检验，并根据测试反馈情况，进行适当的变更，最后确定物流服务水平。内部测试主要是针对市场营销部门和销售人员进行，当某些方面发生抵触时，要进行协调，确保总体效益最大，例如上面所提到的酿酒制造商，其物流部门决定取消固定运输费率，转为基于运输规模而收取运输费用的可变机制，但这与现行价格政策相抵触，而销售和物流服务必须保持一致性，于是双方必须进行协调。外部测试主要针对客户进行，要求确保新增的附加服务能为客户增加价值，并且客户愿意支付更多费用或同意增加购买量，来获得这些服务。

　　最后，在为具体客户提供物流服务的实际操作中，为客户提供的物流服务水平以该客户所在客户群的物流服务水平为基础，再根据客户特定需求对物流服务内容进行适当增减，从而在大规模的基础上提供定制化物流解决方案。

　　3、物流服务能力重构

　　要达到设计的物流服务水平，必须重构企业的物流服务能力。为此，要综合考虑物流操作流程、物流资产和技术以及人员安排等三个方面。

　　新的物流操作流程要确保能有效地提供定制物流服务。对制造商而言，需要明确新执行的物流活动；了解由于物流服务变动所影响的客户数目和预期的产品数量，寻求执行新流程而不干扰其他产品流的最好方式；明确单个流程（接收、入库、存储、拣选、分拨、运输计划）所受到得影响；弄清市场预测、生产计划、存货管理和分销管理流程和政策，以及市场营销流程和政策需进行的调整与改变。

　　物流资产和技术也是物流服务能力重构中必须考虑的问题。进行重构时要分析资产构造的变化，确定重构的仓储设施、新增物流设备的数量；明确为支持新流程，在销售、订单管理以及客户服务系统方面的变化；明确为支持提供新服务，在生产计划、供应链计划、仓储和运输管理系统方面的变化等。

　　物流服务能力重构还需考虑人员安排。一般地，工作流程上的变化、引进新系统需对人员进行培训。另外，如果物流能力的实现是外包第三方，则需与第三方物流服务提供者进行新的协议，因而物流服务能力重构需对人员安排进行合理的调整，对员工进行相应的培训。

　　在美国，一家为全美零售商提供纸产品的大型纸品制造商面临利用物流获得竞争优势、提高潜在销售量、降低成本的挑战。为寻求有效提供定制物流服务的途径，该公司组建了专门项目小组。通过拜访不同规模的客户，发现所有的客户都认为订货准确率、供应比率和准时运送是非常重要的服务标准；与此相反，其他服务要求的重要性对不同的客户而言不尽一致，这些方面对公司而言是实行差异化策略的潜在发展方向。同时项目小组认识到，虽然公司在基本服务方面做得很好，但其他纸制品供应商也都能提供同样水平的基本服务。因此，在基本服务上不可能实行差异化策略。在其他服务方面，如EDI汇票、提前运送通知、EDI订货跟踪、直接换装、直接配送至商店等，市场提供的物流服务还需改进，这是企业赢得差异化优势的机会；另外还存在一些不重要的服务或微利服务，如零担运输、连续补货计划等，如果公司的重要客户认为其中的某些服务很重要，而且经济上可行，也可以将其作为一种差异化服务来发展。

　　综合考虑物流服务对客户的重要性与物流服务的相对复杂性，该项目小组将整个市场划分为四个客户群：传统型、跟随型、集中型与伙伴型。然后根据客户潜力及公司潜力对每个客户的战略重要性进行评价，确定客户成本—服务的均衡，将成本—服务分析和战略重要性分析相结合，制定出新的物流服务战略，从而有效地提供大规模定制物流服务，如图2所示。

　　供应链环境下的大规模定制策略--延迟策略

　　随着科学技术的飞速发展和社会的不断进步，需求出现了个性化和多元化的趋势，传统的标准化、大批量的生产方式受到了前所未有的挑战，时间和柔性以及快速响应能力将决定企业在竞争中的命运。如今，产品多样性的急剧增加使得公司试图寻找一种节省成本的方法来实现大规模定制。延迟策略正是适应大规模定制的设计理念，强调了重塑产品和流程的设计，将大规模生产和定制的优势结合在一起，以应对那些导致供应链瘫痪的复杂和不确定因素，在全球制造业中得到了广泛的应用。

　　1、有效实施大规模定制的途径——延迟

　　大规模定制有助于企业进入新的市场，并吸引大量个性化需求不能被标准产品所满足的顾客。然而，原始的大规模定制既浪费成本又没有效率。如果定制的产品在时间和成本上超过了顾客的预期，只会失去现有顾客。当然，如果无法实施和履行规模定制的承诺，这对于企业来说也是一种损失。因此，如果没有与之相应的低成本且又高效率的供应链，大规模定制是难以实现的。

　　建立灵活的员工和组织结构是大规模定制的必备条件。另外，还需要其他方法予以协助，比如减少循环周期时间，加强生产制造的反应度。例如，电子数据交换和计算机辅助定单的运用能够大量减少传送和处理客户定单的时间；而飞机运输又能够大大缩短订货到交货的时间。像柔性制造系统这样的技术，不但可以缩短周期时间，而且还能提高对特定工厂的多种产品组合的反应灵敏度。最后，最近发展起来的电子商务加强了沟通联系，并且能够提高企业在供应链运作方面的决策能力。 无论是物流的改善、信息流的改进、循环周期的缩短，还是灵活的生产，都不能使得企业在未来的市场上进行有效的竞争，但产品和流程设计却有更大的潜力。事实上，普遍认为产品80%的制造成本是由产品的设计所决定的。机会就在于产品设计和供应链的整合中。作为一种进行有效的大规模定制的手段，一些具有开拓性的企业已经运用了产品设计和供应链重建。其思想就是要设计产品并且重组制造活动和供应链中的分发配送活动，从而使得产生多种产品的定制度化步骤发生在供应链中最有效率的环节，同时使得供应链总成本降到最低。

　　供应链总成本降到最低的同时使得供应链效率最优化的产品和流程设计的最根本的原则就是“延迟”。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置（３Ｒ）。所以延迟化策略的基本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反应速度和高顾客价值。

　　2、供应链环境下采用的延迟模式

　　1）拉动式延迟

　　现代生产存在两个极端，一个是在建立库存的环境下把产品存储起来卖给消费者。由于生产是在顾客发出订单之前就已经发生了，这种建立存货的计划完全是建立在预测基础上的。另一个极端是，企业等顾客下订单，然后运用订单的完全特定的信息，启动整个供应链流程来生产和配送产品。这样就不可能生产出不恰当的产品，但是这是以顾客长时间的等待为代价的。大多数企业是在建立存货的生产和按订单生产之间的某一个点上进行运作的。一些供应链中，早期的步骤是在预测的基础上进行的，然后生产出的中间产品被存储起来。剩下的定制化步骤仅仅是在收到客户订单后才进行。根据预测生产的模式（推的模式）向根据订单生产的模式（拉的模式）转换的邻接点常常被称为是推拉边界，或者说是去耦点。拉动式延迟就是要使去耦点尽早地在流程中出现。根据预测生产的步骤越少，则半成品的存货量就越少，按照顾客订单的确切要求而实施的步骤就会越多。通过这种方式，更多的流程步骤被延迟到了下了订单之后。 成功地实施拉动式延迟策略，需要具备以下几个基本因素：

　　●流程步骤必须是有次序的，这样可以使较少的有差别的步骤（就是在产品结构中产生较少输出端的步骤）出现在去耦点之前。较少的输出端口使得预测更加容易、更加准确。为了使根据预测生产的流程有效地实施，准确的预测是关键性的因素。

　　●去耦点后的流程步骤要能够灵活而快速地实施。有效、快速的客户反应是很重要的。在节省时间的压力下，这些步骤能够被精确地、符合质量标准地操作也是非常重要的。

　　●精确地获得订单是根据订单生产策略成功的关键因素。系统必须能够记录顾客的确切订单（配置和规格）并且进行信息传递，从而开始进行这些流程生产。 例如，作为一个主要的服装制造商，过去Benetton在生产其产品的时候，往往先把纱线染成各种各样的颜色，然后把这些染好颜色的纱线编织成最终产品。颜色各异的服装存货的估计失误导致代价昂贵的季末大减价。公司主席创造性地通过调换染色和编织这两个过程来改变了供应链。现在，漂白的纱线先编织成各式各样和型号，然后在季节流行颜色更加清楚的时候再将这些最终产品染色。Benetton 的例子说明了拉动式延迟是怎样起作用的。染色和编织的互换不是将去耦点放在成行的毛线衫这一水平上，而是将去耦点移到了编织之后、染色之前。这种情况下，染色这一程序就是定制化，是按照根据订单生产的模式进行的。

　　2）物流式延迟

　　第二个延迟战略之所以称之为物流式延迟策略，是因为这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的，要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块，以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。比如说，传统的方法是所有的步骤都是在远离消费者的工厂进行，而运用设计改变的方法可以使得那些下游的步骤在配送中心完成，通常用在地理位置上比较靠近主要的消费市场。事实上，有一些步骤是在零售和分销渠道这些更加靠近消费者的地方进行的。最后，产品设计改变还能使得产品最终由消费者自己组装成形成为可能。

　　为了确保物流式延迟战略的成功实施，企业必须采取有效措施来保证下游实施的定制化不会导致质量降低，并且保证下游位置有能力完成这些任务而不带来成本和时间的额外增加，同时还要有获得定制化所必须的零部件和模块的能力。另外，企业还要确保工程团队能够并且愿意设计出产品和流程，来使得定制化步骤能被有效地推迟到下游位置。

　　3）结构式延迟

　　第三个延迟策略要求彻底改变产品结构，使用那些能够使一些零部件和流程步骤标准化的设计。如果早期的步骤能够标准化，使这些步骤产生的结果无差别，那么产生产品差异的点就会有效地得以推迟。我们称之为结构式延迟，是因为延迟是通过产品结构形式的改变而得以实现的。

　　过去，在日本生产组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种是面向北美市场的110伏电压的;另一种是面向欧洲市场的220伏电压的。当时订货至交货的时间很长，并且很难预测在北美和欧洲的需求量，这就可能导致一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品又供货不足出现脱销。但是，如果重新设计一下主机，使之具有通用的电源和保险丝装置，那么产品在送达最终客户之前就不需要进行差异化设计。采用通用的电源装置还有一个附加的好处，就是无论什么时候，只要产品的供求不平衡，产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。这样，在日本的主机产量就是全球所需打印机数量的总和，而不用再像以前使用有差异的电源时那样，需要预测110伏和220伏的裸机应该各自生产多少。这就是一个典型的结构式延迟的例子，电源和保险丝装置被标准化了，从而改变了产品的结构。

　　3、延迟的步骤和条件

　　成功实施延迟至少有四个步骤或者说模块。虽然不是百分之百的必需，但这些步骤确实能够使得延迟策略更加容易实施。

　　产品和工序首先必须在结构上模块化。产品模块化就是指产品要设计成可以分模块地组装和调试，而不需要作为一个完整的产品来完成这些工作。这就要求重新设计模块界面，使得组装和调试更加容易方便。这种模块化能够带来诸多好处：

• 模块化将最终产品的形成过程分为两个阶段，一个是普通的具有共性的零部件和/或装配的工序；另一个是零部件和装配都不相同的过程。这种分化使得具有共性的零部件和装配可以在生产过程的较早阶段进行，使得这一阶段能够有效地实施标准化，产生规模效应。
• 它有利于模块生产的独立进行。实际上，模块的生产可以同时进行，这样就大大缩短了产品的循环时间。
• 它还有利于差异化的模块或组装能够在主厂之外的地方进行。
• 一个模块化的产品在供应链中可能有更多的去耦点。

像产品模块化是针对产品进行的一样，工序流程化是针对操作流程进行的。如果不进行工序模块化，整个工作流程就会作为一个整体来实施，这就导致订货至交货的时间周期很长，而且对多种最终产品的需求反应不灵敏。在这些关键性的流程中，最终产品将形成它们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。重新设计流程，将其分解为多种工序能够很好的实施延迟策略，这是因为：

• 一些工序可以延迟到离客户较近的地点来进行，就像物流式延迟一样。
• 这些分解的工序可以重新排序，以产生新的去耦点，就像在Benetton案例中所提到的将染色和编织调换一样。
• 一些分解的工序还可以进行标准化以实现结构式延迟。

　　既然延迟策略常常是通过产品和流程的设计来实现的，一个重要的方法就是要求公司的工程师要有供应链管理的意识，并寻求那些能够带来延迟机会的设计方案。大多数工程师倾向于从产品功能、产品外观和狭义的原材料成本方面考虑来设计产品，而供应链的状况常常在产品发展和设计周期时被忽略掉。直到最近，工程师们才意识到可制造性设计的重要性。这显然还是很狭义的，因为仍然没有考虑工厂外的状况和成本。供应链的实施要求将存货、物流、运输效率、海关和关税、应对客户的反应度和灵活度等，都通盘考虑在内。只有完全了解了设计在整个供应链上所起的作用，我们才会看到有更多的设计师能够使产品或工序设计支持延迟策略。

　　延迟策略往往需要多个部门和组织通力协作。例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤，这些步骤以前都是在工厂进行的。研发部门也要吸纳进来。有时，拉动式延迟还需要市场部在市场上对产品进行重新定位。

　　最后，延迟策略需要付出很大代价。在实施之前，必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。从上面的例子可以看出，延迟策略可能会导致单位产品的生产成本增加。HP的通用电源和保险丝装置比专门的电源和保险丝装置要昂贵得多。通用电气的断路开关的标准化部件的原材料成本也上升了，因为要使用更多铜线。由分销伙伴完成的个性化步骤成本也很高，因为这样享受不到规模经济的效益，而且要另外增加培训和监督费用。染色前编织在时间和成本上都消耗得更多，因为增加了化学处理过程。企业在判断延迟策略在多大程度上适合在本企业运用，并论证为什么可以运用时，就必须具备量化延迟策略成本和收益的能力。

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