复合渠道

复合渠道（Complex Channel）

　　复合渠道，即多种流通模式并存：既有直营，亦有分销，甚至包括直销。

　　营销大师菲利浦·科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。由于营销环境不断在变化，必须定期改进渠道，营销渠道的特性表现为连续性和有时出现的剧烈变化。

　　在当前激烈竞争的市场环境中，很多企业失去了渠道决策的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，企业变成了任人宰割的羔羊。而一些优秀的企业则坚守“渠道是需要管理的”这一原则，积极主动地推进企业的渠道变革，探索适应企业发展需要的渠道模式，复合渠道就是一种成功的模式。

　　一是随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的流通模式不足以覆盖所有的或大部分的消费群以及零售卖场、网点；

　　二是厂家在渠道变革的过程中，原有的渠道体系和新导入的渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出“多元”、“复合” 的特征。

　　三是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度。

　　四是网络销售等新兴渠道的快速发展，使企业复合渠道成为可能。

　　1、品牌价值的统一性

　　企业实行复合渠道的一个重要目的，就是要提高高端消费者对企业的满意度和品牌忠诚度，实现顾客对企业的终身价值。如果通过不同渠道向顾客传递的品牌信息不一致，反而会引起顾客的混乱，效果将适得其反。所以，企业一定要保证品牌价值在各种渠道的统一性，要整合企业各种渠道的营销传播，达到一个形象、一个口号、一个标志。

　　2、顾客信息的共享性

　　复合渠道模式下顾客满意度提高的主要原因是什么？我认为是顾客能够在享受多样化选择的同时，得到个性化的服务。这就要求企业实时拥有完整准确的顾客信息，并且在各种渠道中实现共享。企业要建立强大的顾客信息数据库，并将自己的客户关系管理系统（CRM）向渠道成员扩展。比如一个家电生产企业就要向所有渠道成员公开某一消费者在不同渠道已经购买的产品记录，各成员才能制定有效的营销方案。

　　3、像经营产品一样经营渠道

　　复合渠道模式下，企业要根据顾客需求的变化，适时地对渠道结构、数量进行调整。企业要像经营产品一样经营渠道，我觉得可以借鉴波士顿矩阵分析法，围绕顾客的需求对渠道成员进行分析，同样以市场增长率和相对市场占有率两个指标将渠道分成明星渠道、现金牛渠道、瘦狗渠道、问题渠道，有针对性地进行渠道调整。要有渠道经营的意识，也可以推动渠道之间的兼并重组等活动。

　　4、摸着石头过河

　　复合渠道虽然成为当前渠道发展的一种趋势，但是并没有一个成熟的模式，还有很多需要探索研究的课题，特别是还要随着顾客的变化而加以变化。当前，我国很多企业已经意识到传统的渠道模式越来越缺乏竞争力，成本高、效率低，迫切需要变革，我建议可以选择某一个地区的某一类高端消费群体，开始复合渠道的试验，并逐渐扩大试验的区域，积累经验，转变观念，培养人才，最终实现渠道模式的整体转型。

　　5、及时协调渠道冲突

　　所有的渠道系统都有被来自目标不一致、不明确的任务与权利、在感觉上的差别、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道冲突的可能性。复合渠道也不例外，特别是多个渠道围绕一个顾客做业务，更可能引发渠道冲突，这是复合渠道对企业营销管理者提出的挑战。惠普虽然把复合渠道作为业务成功的重要因素和进一步改革的方向，但是也意识到管理面临的巨大挑战。但是这是不可避免的选择，对经销商而言，不能创造价值，不能实现销售就没有办法生存，这是必然规律。企业要与所有渠道成员共同制定超级目标，依据目标的重要性排序，作为协调渠道冲突的准则，同时，要加强成员间的相互沟通。

　　第一个难题：渠道重心和整体效能。

　　多种零售业态并存的情况下，哪些是重点，哪些是次重点，哪些是非重点，分别采取何种流通模式，这是重要的渠道策略问题，它涉及渠道政策以及资源配置。厂家在安排渠道重心时，需考虑渠道体系的整体效能。也就是说，要把握好各种业态、各种渠道模式之间的均衡，使之各得其所，共同发挥作用。

　　如果冒进激进，把渠道重心完全放在新兴业态上，有可能失去传统业态的隐而无形但不可小视的市场份额。近年来，随着大型连锁家电卖场的兴起，一些家电厂家在资源、政策上向它们倾斜，失去了大城市以及二、三、四级市场上中小家电零售商的支持，既降低了自身的谈判地位，也丢失了应有的市场空间。反之，如果因循守旧，不正视新兴业态的成长性和未来意义，不与新兴业态有效对接，也会丧失市场机会。

　　从动态角度看，厂家还需处理好重心的转移问题。在随着流通格局、零售业态变化调整渠道重心时，应平滑过渡，处理好新的业态以及各类渠道客户之间的利益关系，朝着正确的方向循序渐进 这也要求厂家的区域业务主管有较高的策略水平以及实施能力。

　　第二个难题：渠道冲突的避免与管理。

　　多种渠道体系并存，无疑会增加渠道体系之间冲突(例如直营体系和分销体系之间的冲突)以及个别渠道之间(分销商之间，零售商之间)冲突的可能性。冲突的主要表现通常有两个：一是直营零售商零售价格较低(它们往往可以从厂家获得较优惠的进价、返利等利益政策)，冲击分销体系中的中小零售商；二是分销商“窜货”，从而导致整个渠道体系中价格不稳定、利益格局不稳定这必然引起全体渠道成员信心和销售意愿下降。渠道冲突如果不能有效地避免和控制，则会引发渠道体系的崩溃，迫使厂家退出市场。

　　1、把复合渠道简单等同于渠道多样化

　　有的企业认为渠道多样化就是复合渠道，认为企业多选择几种渠道形式就是实行复合渠道了。其实不然，这种思维还是以企业为中心的思维方式，复合渠道的关键是以顾客为中心的多渠道设计，是针对某一类型的顾客，提供多种可能的选择，增强顾客对企业的好感，从那一种渠道购买，决定权在顾客。如果针对某一类型的顾客只提供一种渠道选择，没有选择余地，那企业的渠道再多也不是复合渠道。

　　2、落入“3E陷阱”

　　“3E陷阱”是指企业在渠道上过度投资，试图达到向任何人、在任何地点、提供任何产品的目标(overinvesting to provide:everything to everyone everywhere)。这不仅是不可能实现的，也是对企业渠道极其有害的。所谓四海为家就是无处是家，这样没有针对性的、大海捞针式的渠道模式对顾客是没有任何价值的，只会把企业引向失败。

　　一是向不同的渠道体系提供不同的产品品种，即用产品区隔渠道；

　　二是控制不同渠道体系的供货价，例如，若要保护分销体系中的中小零售商，则可以适当提高向直营零售商的供货价，使之无法降低零售价格；有条件的话可以直接管理各种零售业态的零售价；

　　三是选择并管理专业性分销商，一方面开发有理念、有原则、有诚信的合作伙伴，另一方面注重规则管理，严防窜货，加强对市场秩序的维护。渠道冲突问题，本质上属于厂家的管理问题。

　　如果业务人员心态不正(投机、短期、本位)、原则性不强、执行不到位，就不可能解决渠道冲突问题。