员工职位调整

　　员工职位调整是指平级变动组织内部员工的工作岗位或工作现场。员工职位调整是组织根据实际需要，调剂各岗位员工的余缺，将职工从原来的职位上调离，担任新的职位。

　　1．有序有度原则

　　人员异动要根据组织运动规律，在一定的组织制度的约束下，在规定的轨道中进行，而不是由管理者随心所欲地进行。

　　2．有出有入原则

　　组织的能量是守恒的，组织中的各部门既要有人员的流入，也要有人员的流出。只人不出，必然膨胀；只出不入，必然枯竭。

　　3．动静相宜原则

　　运动是绝对的，但运动的速度和频率不是没有限度的。在保证组织相对稳定、经营管理的连续性不受重大影响的前提下，组织应使员工适当流动，实现动中有静，静中有动。

　　4．优胜劣汰原则

　　科学的流动不是靠人为的指挥，而是优胜劣汰的竞争法则作用的结果。组织应认清竞争规律，建立良好的竞争机制，实现能者上、平者让、庸者下。

　　5．优化配置原则

　　组织与个人都处于发展过程中。因而，组织不仅要不断优化自身目标，同时也应不断地对组织中的成员进行培训、淘汰，提高员工的质量，实现组织成员的优化。

　　一忌缺乏充分依据，无法以理服人。

　　在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现作出的，也就是说，企业对员工进行职位调整必须有客观依据和充分理由。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标， 虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的，否则他不可能在这个职位上一呆就是10年。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。

　　二忌缺乏程序公平，无法取信于人。

　　程序公平与员工的工作满意感、组织信任和组织承诺有非常密切的联系。当员工感到不公平时，对组织的信任感和满意感下降，很容易诱发离职行为。公司在王维职位调整的决策过程中，违反了程序公平和信息公开原则: 一是公司在下达王维职位调整的决定之前，没有听取相关人员特别是当事人王维的意见;二是决策过程中信息不透明、不通畅，王维从他人口中得知自己调职在前， 公司正式通知在后;三是对于公司的决定，王维似乎也没有申诉的机会。因此，他对公司的不满和不信任是必然的结果。

　　三忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。

　　有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高组织承诺。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由， 也没有机会向公司表达自己的想法和意见。对于这样一位在公司工作10年、对公司非常忠诚的员工来说，必然会引起强烈的失望、沮丧，甚至被背叛等负面情绪， 出现心理失衡，对组织信任感和忠诚感下降。

　　四忌缺乏人性关怀，无法以情感人。

　　在组织中，除了物质回报，员工还渴望得到认可、尊重和关怀。组织的人性化关怀往往是留住员工的重要手段。公司对长期服务的员工都会发给纪念品以资奖励，然而，用特快专递同时寄来调令和十年工作的纪念章似乎只能说明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。

　　五忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。

　　研究表明，个人成长是影响知识型员工激励水平的最重要的因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。

　　(一)组织外部人员交流

　　组织为了保持其生机与活力，必须不断地从外界环境中吸收“新鲜血液”，同时排除组织内不合适的分子。长期的封闭保守必然造成组织老化及结构涣散。

　　1．流入

　　外部人员向组织内的流入是组织人力资源管理工作的第一关。流人人员的数量、素质以及适应性，将直接影响整个组织人员的运作。

　　2．流出

　　组织在从外界吸收能量的同时，也必须合理输出，只有这样，才能保持组织的活力和平衡。同时，组织也应发挥屏障作用，防止人才流失。

　　(二)组织内部人员流动

　　正如组织与外部的交流一样，组织内部各组成部分之间也存在着大量的能量交换运动，即人员流动。为使组织内部人员交流有序地进行，组织须建立相应的人员流动制度。

　　1．横向流动

　　组织各部门之间必须密切合作才能完成整体产品的生产，因此各部门的沟通就显得尤为重要。人员在各部门之间的流动正是实现这种沟通的重要方式之一。

　　2．纵向流动

　　组织内的纵向流动是调整“能”与“级”关系的重要方式。在企业组织中，纵向流动表现为人员在级别上的变化。

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