伦理决策

伦理决策(Ethical Decision-making)

　　伦理决策是企业在面对由复杂环境所产生的伦理困境时，进行企业伦理行为选择的过程。

　　伦理决策根据伦理风险的发端的模糊性、内容的复杂性、后果的不确定性这些特点，依据人们对道德合法性认可程度的不同所做出的一系列道德判断与选择，从而为伦理风险的治理提供战略上的价值指导。

　　伦理决策遵循一定的依据和标准，受多种因素的影响，需要进行多重的“背景分析”，需要随着伦理风险状态的不同而改变，并且具有一定的程序和模型。Rest(1986)认为伦理决策作为决策中一种特殊的形式，也有情报、设计、抉择与审察四个阶段的活动，只不过各阶段的名称有差别。他把伦理决策的四个阶段分为：

(1)伦理认知，即意识到伦理问题的存在；

(2)伦理判断，即对可选择的行动方案做道义评价；

(3)伦理意图，即个体主观上选择什么样的行为；

(4)伦理行为，即实施意图，表现出外在的道德或者不道德行为。

　　需要注意的是，这四个阶段描述了行为外显前的心理过程，在实际决策中四个环节并非依次出现，但是伦理决策过程整体上表现为这几个阶段，并且它们之间是相互影响的。在现代伦理决策的模型研究中，最主要的是有两种模型，一是伦理决策的过程模型，以弗里切(Fritzsche)和卡罗尔(Carroll)为代表；二是问题模型，主要代表人物有Blanchard、Peale和Nash等。

　　一是伦理决策的过程模型。在现代西方伦理学研究中，尝试较为完整地建立伦理决策模型的是弗里切Fritzsche(1999)。他指出伦理决策是一个复杂的过程，主要包括四个步骤：确定管理问题；备选决策方案；根据经济、技术、社会与伦理标准评估每一个备选方案；进行两阶段决策过程〕。Carroll(2004)提出的伦理决策过程模型则要求首先要确定计划要采取的行为、决策或行动，然后明确说明计划要执行的行为过程的各个方面；接下来要求决策者将需要决策的问题经过道德过滤器的考量，道德过滤器包括几个选择标准(如传统方法、原则方法、伦理测试方法等)，根据这些标准去对比计划的行为过程。伦理决策的过程模型程序完整、逻辑性强，强调过程控制，强调伦理道德因素的关键作用。

　　二是伦理决策的问题模型。这是进行伦理决策的又一种模式，即在决策过程中，通过系统地提出和回答一系列简单的问题，可以达到伦理决策的效果。Blanchard和Peale(1988)设置了这样一系列问题的回答，从而来判断伦理决策的程度和效果。这些伦理检查问题主要包括：它合法吗?它是平衡的吗?它是否公平?它使我对自己、家人的感觉怎么样?等等。而Nash(1981)则更进一步提出了检验伦理决策的12个问题模型，主要包括：你准确地确定了问题吗?如果站在对方的立场，你将如何确定问题?这种情况首次发生时会是怎样?作为个体和作为组织的一员，你对谁和对什么事表现忠诚?在制定决策时，你的意图是什么?这一意图和可能的结果相比如何?你的决策和行动可能伤害谁?在你做决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗?你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗?你的决策或行动能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭或整个社会吗?如果你的行为被人理解，那么它的象征潜力是什么?如果被误解了，又该如何?在什么情况下你将允许发生意外?Nash指出，决策者可以通过以上这12个问题对决策过程进行伦理检查，从而确定能否做出伦理决策。

　　伦理决策在进行上述决策过程中，需要有基本的价值依据和影响因子的考虑。一般说来，从操作的角度来看，伦理决策基于以下四项基本因素的考虑：第一，谁是决策后被影响的对象(target)，这些对象包括股东、顾客、供应商、员工或政府机构等；第二，决策后产生什么样的效益(benefit)，这里的效益包括成本、利润以及多数人的福祉等；第三，决策时个人权益(privacy)的保护，个人权益包括个人隐私、避免被骚扰、被解雇及被聘用的条件保护等；第四，决策时根据何种准则(guideline)行事，这个准则是组织内部决策者行事的准绳，诸如人事聘用法及奖惩升迁规定等〕。

　　第一，组织文化。组织文化是指一些假设、观念和价值观的普遍集合，这些假设、观念和价值观是为了应付内部环境和外部环境而在组织内部发展起来的，并且它们被传给新成员以指导他们在这些环境中的行为。企业伦理价值对企业组织文化的成功附加，是企业伦理决策实现的必须途径，可以更好地实现企业文化功能，包括为企业行为提供了完整的理论基础和方向；使组织成员产生同一的伦理认同感，并为了高于自身的伦理目标而努力；有助于企业内公共关系的稳定性等。另外，成功附加企业伦理价值的文化价值观为企业统一内外部环境提供了指导，它提供了内部沟通所必需的一般术语和概念，并对外部环境的相关特性提供了共有观念。

　　第二，员工价值。企业伦理价值对员工个体价值观的附加，可以从基本价值层面建立企业与员工之间共同的愿景，具体表现在两个方面。第一，建立组织成员共有的价值观。共有价值观的建立是一个长期的过程，同时也将在很长时期内保持稳定，并随着组成结构的变化而传给新的成员。共同价值现在组织内根深蒂固，成为企业活动的基础，是企业伦理决策实现的有力保证。同时共同价值观也是潜移默化的，常常不被意识，却成为每位组织所无意识遵守的价值观念。第二，指导组织成员日常行为活动规范。行为规范是从组织的共有价值观发展而来，是一系列价值观综合发展的结果，可以从组织成员的服饰、语言和行为方式等方面显现出来。虽然个体价值观无法从组织价值观中离析出来，但仍有其自身的独立性，对个体行为规范的指导也是稳定而持久的。

　　第三，企业产品。企业产品或服务是企业伦理价值的物化，在器物层面下隐含了全部企业伦理价值的标准和取向。企业向社会提供产品或服务是企业生存、发展的基本途径，企业伦理价值在企业产品上的附加通过这一途径展现于整个社会和消费者。首先是企业产品或服务种类的选择。企业伦理价值方向选择的合理性，具体到日常实践中，具体体现在企业产品或服务种类上的选择。无论是否符合一般社会伦理规范的产品或服务，都可以在短期内为企业带来效益，甚至反社会伦理标准的产品或服务更能获得短期收益，但不会具有长期价值；其次是企业提供的产品和服务质量。企业伦理价值对于企业与社会间长期关系的定位，很大程度体现于企业提供的产品和服务的质量上。正确的产品和服务质量定位，可以通过长期的社会积累获得社会确认，从而为企业发展奠定良好的社会基础；第三是企业产品和服务规划。正确的企业伦理决策会考虑所处社会环境的发展变化，从而在企业伦理价值层面作出适应性调整，表现在生产经营上，便是适应不断发展变化的社会环境的需要，提供相应的产品和服务，以促进企业伦理价值与所处社会环境伦理价值的良好互动。

　　第一，伦理规则。企业伦理规则是企业根据经营管理的内外部环境特征，考虑企业与所处社会长期发展，综合制定出的一套企业伦理行为准则，包括企业自身经营管理活动、员工个人行为以及企业产品服务等各方面内容。企业伦理规则是企业伦理决策制定、执行的重要依据和边界，可以保证企业伦理决策的制定和执行在一个合理的伦理约束框架内运行。首先可以确定和更新企业基本价值观，建立企业伦理使命和愿景，保证企业经营行为的正确的伦理方向；其次可以促使员工在正确的范围和方向上发展“道德自治”，保护员工应有的权利和隐私；第三能够发展出一套经常性的审计和评估程序，应对新的伦理问题，确定对伦理与非伦理行为的奖励与处罚边界；第四能够指导董事会相关法案的制定，协调企业伦理与其它社会责任职能的关系。

　　第二，奖励处罚。企业伦理决策的实现，依靠企业伦理价值在企业文化、员工、产品等方面的成功附加，同时必须依靠奖励处罚等物质与精神手段作为约束条件，保证决策实施效果的顺利实现。第一种为个人奖罚。个人奖罚能够促使员工在其行为和结果之是建立更为直接的联系，从而真正明确企业伦理价值选择对员工个人的行为要求，但前提是员工必须相信个人行为得到了准确而公正的评价，以及与之对应的公平和奖罚。可能产生的问题是，个人奖罚带来员工之间的竞争也可能会产生消极的后果。第二种为集体奖罚。所有集体成员根据整体绩效获得奖罚，这一约束形式的优点是保证企业内集体组织行为方向符合企业伦理价值要求，从而在整体上保证企业伦理决策的顺利实施；缺点是被奖罚集体可能会内部分摊奖罚结果而重归个人奖罚，或是为规避此种情况而采取平均主义的态度，从而影响了集体成员的积极性和责任感。

　　第三，其它约束。企业伦理决策的执行约束，除伦理规则与奖励处罚外，还包括其它一些方面。如一般性企业经营管理规则，如考勤、办公礼仪、差旅费用等方面的生理规定；上级领导监督，包括具体的工作指导以及问题面谈、规劝等；福利待遇差异，包括级别差异、工龄差异等，这方面体现企业对于员工工作期限长短的价值认同态度；职业生涯规划，主要涉及员工自身价值观与企业伦理价值观的认同程度，只有与企业价值要求较为统一的员工才有可能获得更好的职业生涯发展机会。虽然这些约束没有提出直接的价值行为要求，却在潜移默化中训练着员工行为，并在一定时期内淘汰不合格人员，保证了企业员工的“合价值性”和企业伦理价值目标的实现。

　　第一，道德自律。企业伦理价值的成功附加，使得企业股东及全体成员拥有了一套共同发展、认可的伦理价值基础，能够在日常企业行为中保持自觉的道德自律状态，即自觉与企业伦理价值要求相一致。同时，道德自律的实现与企业其它相关行为支持也是分不开的，主要包括几个方面：企业必须具有如何实现企业伦理价值的指导性原则；企业必须具有规则遵守与责任承担的管理标准；企业成员必须具有批判性的思考能力和技巧；企业成员能够通过停止、思考、问询、决策、行动等过程进行伦理反馈，以完成道德自律的过程等。

　　第二，现场沟通。企业伦理决策的实现，除了文化层面、制度层面的行为支持，还需要具体的企业伦理管理行为进行现场沟通，以保证成员正确的伦理方向，主要包括几个方面。首先，企业领导对企业伦理执行状况的检查与反思，确保领导者在企业伦理执行中的承诺作用；企业日常的伦理培训和伦理讨论课程；使用“伦理热线” 等“现场支持”形式进行沟通，尽可能采用“保密”或“外包”等方式保护员工，避免打击报复的可能性；价值、原则、标准等问题在内部不同部门间能够自由、公开、有序地交流。

　　第三，效率测评。企业伦理决策的实施效果需要依靠一定的测评过程进行检测，以确保企业伦理目标的实现，具体包括两个方面。阶段性效率测评。可以确定不同时限进行长短周期的阶段性伦理测评，以检测在一定时期内企业伦理决策的实施效果。企业伦理程序应具有内在灵活性并根据企业规模、经营范围、目标等的变化而调整，因此阶段性测评就显得更加及时和实用。另一方面，企业伦理风险评估。伦理风险评估是对企业价值机遇可持续性的评估过程，包括企业伦理价值选择的社会可接受性、对抗程度、引导水平和内部组织、成员间价值协调程度等，以确定企业伦理决策可能存在的风险水平。另外，可通过第三方进行定期的阶段性测评和风险评估，以保证测评的客观眭和准确性。