企业目标体系

　　企业目标体系是通过整合各级目标，而形成的立体目标管理系统或体系。

　　企业目标体系企业建立目标体系是进行战略管理的一个非常重要的步骤。在这一环节里，企业要将企业远景和前进方向转化为企业具体的可以衡量的效益和指标，即为企业实现远景提供战略标准与财务标准。

　　企业的目标体系的表现形式是可以计算或者是可以测量的，同时还明确表示最后完成的期限。也就是说，企业在描述目标体系时，要避免如“降低成本”、“提高效率”等一般性的描述，要清楚地说明，它在什么时候，在多大程度上，完成什么样的效益。企业的目标越清晰，所能采取的行动越具体，企业越能获得更好的效益。

　　这是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中，包括企业如何在行业中占据领先地位、提高公司的市场份额，如何拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广的地理覆盖面、更高的顾客满意度水平，以及是技术和产品革新方面的领导者等。

　　在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。所谓战略意图是指，企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。不同的企业，会有不同的战略意图。大公司的战略意图可能是在全国或者全球市场范围内取得领导地位，而小公司的战略意图可能是将占领区一个局部的小市场作为自己的战略意图。这种战略意图可以转换为振奋人心的公司口号。

　　企业制定战略目标，是为了使企业战略更加具体化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准。

　　战略目标是选择战略方案的依据。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标必须遵循如下程序：

　　(1)根据环境预测和内部评估确定战略目标的期望水平；

　　(2)预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距；

　　(3)探讨弥补差距的战略方案；

　　(4)综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望的目标水平即成为战略目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。

　　企业仅有战略目标体系是不够的，还需要有满意的财务业绩来加以完善，用来考核评价企业的战略管理绩效。这些目标既包括传统的财务指标，也包括一些新型的绩效衡量指标。具体讲，它们包括：企业的收入增长，提高股东的红利，扩大利润率，提高已有投资资本回报率，提高现金流量，获得有吸引力的经济附加值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间稳定公司的收益等。

　　这里，经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润。这个指标在20世纪80年代中期一出现，就被美国可口可乐公司、美国电话电报公司等所采用，用来衡量企业的绩效。市场附加值(MVA)是指公司总价值升值后，减去股东实际投人公司的总资本量所得的价值量。就是说，公司的市场附加值等于公司现有股票价格乘以在外股票数量所得值，减去公司的所有者权益。它表明公司的管理者通过管理公司的业务，为股东的财富所增加的价值。如果要将股东的价值最大化，公司的管理部门就必须使公司的普通股股票的市场价值最大化。

　　因此，与战略目标不同的是，财务目标是带有数量的指标。

　　企业在具体实践中，往往会遇到战略目标体系与财务目标体系发生冲突的现象。特别是那些面临财务亏损的公司，更是优先考虑财务目标，而放弃战略目标。这种做法，在短期内看起来有道理。但是，企业如果继续放弃那种能够加强业务地位的战略行动，就会导致企业彻底失败。所以，企业要考虑通过追求战略行动来加强自己的竞争力和业务地位。

　　这是指企业把提高自己长期业务地位作为目标的活动，计划期一般为5年。企业的战略决策者应从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：

　　1．获利能力

　　在长期生产经营中，任何企业都会要求获得一种满意的利润水平。实行战略管理的企业一般都有自己的利润目标。在市场经济条件下，这种目标可以用企业每份股票或其他证券的收益来表示。

　　2．生产能力

　　在乎稳的环境中，企业提高单位产出水平是增加获利能力的一种方法。为此，企业在建立生产能力的目标时，需要改进自己的投入与产出的关系，制定出每单位投入所能生产的产品或提供服务的数量，作为衡量的标准。同时，企业也可以根据降低成本的要求来制定自己的生产能力目标。

　　3．竞争地位

　　企业在市场中所占有的地位，是衡量企业绩效的一个标准。大企业往往根据竞争地位来确立自己的目标，判断与评价自己在增长和获利方面的能力。企业的销售总量或市场占有率常常被用来作为评价这种目标的标准。

　　4．技术领先

　　企业自身的技术状况关系到企业在市场中的竞争地位，而竞争地位又关系到企业的战略抉择。因此，许多企业把技术领先作为自己的目标。

　　5．职工发展

　　在企业里，生产能力往往会与职工的忠实程度以及企业为职工提供的发展机会和福利密切相关。当职工感到自己在企业里有发展的机会时，他们往往会促进生产能力的增长以及资金的周转额的下降。因此，在长期计划里，企业战略决策者要考虑满足职工的期望，确立职工参与制，制定有关部门职工发展的目标。

　　6．公共责任

　　企业必须认识到自己对社会负有责任，不仅要通过提供价格适宜的产品或服务来提高自己的声誉，还应通过参与社会活动、公共福利等事务来扩大自己的影响。

　　年度目标必须与公司战略的一个或多个长期目标有明确的联系。它与长期目标之间存在着内在的传递与分解的关系，即年度目标将长期目标的信息传递到主要职能部门，并将长期目标按各职能部门需要分解为更具体的年度的短期目标，使之便于操作和落实。

　　年度目标与长期目标的区别在于：

　　①长期目标一般要考虑未来5年以上的情况，而年度目标通常只考虑1年的情况；

　　②长期目标着重确定企业在未来竞争环境中的地位，而年度目标则着重考虑企业职能部门或其他下属单位下一年度具体要完成的任务；

　　③长期目标内容广泛，年度目标内容比较具体；

　　④长期目标一般用相对数衡量，年度目标多用绝对数衡量。

　　2．企业年度目标与总体目标的协调

　　在实践中，有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于本部门的利益，可能导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，造成内耗，从而损害企业整体利益，影响整体的效益。

　　为了避免这种情况发生，要保持各部门年度目标问的一致性。首先每一个年度目标都要明确说明它所要完成的工作内容、时间和衡量工作效果的手段。然后，在分别考虑各个年度目标效益的基础上，由企业综合考虑它们对整个企业长期目标的贡献。最后，针对各个部门的经营重点，既有分工又有统一地加以实施。为此，企业管理人员在考虑年度目标时，还要注意其可衡量性与轻重缓急的程度。

　　在实践中，有些职能部门的目标是比较容易用数量衡量的，如生产部门的产品指标等；而有些职能部门的目标则难于用数量衡量，如人事部门的人员素质标准等。有些目标即使难于做定量考查，也需要尽可能制定出一些可以衡量的指标，以保证战略的成功实施。

　　此外，上述用以衡量长期目标的标准，如适合性、可度量性、合意性、激励性、易懂性和灵活性也同样适用于年度目标。在轻重缓急程度上，年度目标要从完成时间和对实施战略的不同影响上综合考虑，统筹规划。

　　企业目标体系的制定不仅仅是高层管理的事，而是要在企业组织结构中每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，用以支持整个企业的战略目标和财务目标。只有这样，公司的每一个部门才能知道自己的战略角色，才会真正推动企业实施已定的战略。

　　在制定过程中，企业可以采用自下而上的目标制定方法，也可以采用自上而下的目标制定方法。不过，由于企业基层对整体的战略意图往往把握不足，自下而上的制定方法会有很多缺陷。

　　在制定目标体系时，企业还要考虑到目标内涵的质量。衡量目标体系的质量一般有以下标准。

　　1．适合性

　　企业中的每一个目标都应该是实现其总体目标的一个具体步骤，必须服从于企业使命中规定的企业目的。违背企业使命的目标往往只会损害企业自身的利益。

　　2．可衡量性

　　要使企业的战略目标明确清晰，就必须使目标定量化，具有可衡量性。一个好的战略目标必须是精确而可度量的。如果一个目标无法被精确描述，那么企业就无法对实现这一目标做出的努力进行检查和评估。

　　3．合意性

　　企业所制定的目标要适合企业管理人员的期望和偏好，使他们乐于接受和完成。管理人员如果认为目标不合适或不公平，就会消极应付或拒绝实现这一目标。此外，有的长期计划目标还要能使企业外部利益群体能够接受。

　　4．易懂性

　　企业各个层次的战略管理人员都必须清楚地理解他们所要实现的目标，必须理解评价目标效益的主要标准。为此，企业在阐述长期目标时，要准确、详细，使其容易为人们所理解。

　　5．挑战性

　　企业长期目标既不要高不可攀，又不要唾手可得，要有一定的挑战性，激励人们去完成。在实践中，不同的个人或群体对目标的挑战性可能有着不同的认识。在这种情况下，企业要针对不同群体情况提出不同的目标，以达到更好的激励效应。

　　例如，通用电气公司的哲学就是超越“能够做到的”境界，达到“可能达到的”境界。通用电气的管理层认为，给组织提出挑战，推动组织达到“不可能”的目标，可以提高公司所作努力的质量。为此，该公司倡导一种“我能做”的精神，从而建立自信。

　　6．灵活性

　　当经营环境出现意外的变化时，企业应能适时更改其目标。不过，有时企业在调整计划目标中，会产生一定的副作用，如影响了职工的积极性等。为了避免或减少这种副作用，企业在调整目标时，最好只是改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以保证其可行性。