产品开发项目管理

　　产品开发项目的管理是指对产品开发立项，进行计划、组织、实施和协调，并在实施过程中对项目运行状态进行监测、反馈、控制、调整，最终完成产品开发项目的目标。

　　企业产品开发项目管理的范围包括产品规划、工程设计、样机试验、生产制造、市场销售以及售后服务等各个环节。在制造企业的产品开发过程管理框架中，项目管理是实施产品开发过程管理的起点。

　　企业产品开发项目的管理主要包括以下内容。

　　①项目分解。把项目按照子项目、任务、活动、子活动逐渐往下分解和细化。

　　②进度的计划和跟踪。确定子项目、任务、活动的开始和结束时间，并记录各项工作的实际进展情况。

　　③资源的分配。包括对项目、子项目、任务、活动的时间、资金、人员和设备的分配。

　　④成本的核算。根据资源的消耗启动项目的成本核算。

　　⑤分析优化。通过不同的网络建模方法，如CPM、PERT，对项目制定网络计划，进行关键路径、风险等方面的分析，得到优化的项目执行过程规划。

　　产品开发项目是一次性的工作，产品开发项目管理是与项目生存周期相伴随的一个过程，基于生存周期的产品开发项目管理过程可以粗略分为以下几个阶段：

　　(1)产品开发项目的立项。发现项目，确立项目并明确项目目标。

　　(2)小型试验研究。小型试验研究是探索达到产品开发项目的目标的可行途径。

　　(3)中试和扩大试验。根据小型试验的探索情况，进一步寻求实现产品开发目标的方案、途径，并对方案的参数进行放大或连续性试验。

　　(4)工业试验。对中试与扩大试验的成果进行现场工业的应用与测试。

　　(5)验收。目标实现，产品开发项目结束。

　　产品开发项目就是根据基础研究的成果以及市场的需要，运用新材料、采用新设计开发创造满足市场与顾客需求的新产品。产品开发项目管理正是为了实现这一目标而进行的一系列工作的综合。

　　(1)产品开发项目管理具有创造性。产品开发项目既要承担项目风险还要发挥创造性，这就是项目的管理区别于其他一般项目类型。产品开发项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，因此，在产品开发项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生创新思维和解决问题的首要途径。

　　(2)产品开发项目管理时间约束目标难以确认。产品开发项目在实施过程中，需要不断对开发主题进行再确认，而技术上的创新和突破是产品开发项目成功的关键。因此，项目管理的时间约束目标总是会受到开发技术的影响而变得难以确定。对于产品开发项目，很难在项目计划阶段明确项目的生存周期，对项目的进度控制多数情况下以控制比较明确的里程碑节点来实现。

　　(3)产品开发项目负责人的重要性，是产品开发项目管理区别于其他项目管理的一个重要标志。产品开发项目的负责人不同于一般项目的项目经理，他不仅负责产品开发过程中的管理工作，更重要的是，他需要具备强大的专业知识，在产品开发过程中兼任技术负责人的角色，这样，才能确保产品开发项目方向的准确性和可实现性。

　　(4)产品开发项目管理组织特点。产品开发项目在企业竞争力中发挥着关键作用，因此，必须为产品开发项目的组织团队营造一种有助于创新的氛围。这是产品开发项目管理中的一个很重要的特点。产品开发项目要求有一种灵活的结构，这种组织结构要鼓励创新和创业精神，同时还要提供有利于开发的必要条件。因此，在组织结构设计上，必须通过合理的结构和管理方案来创造创新的氛围。

　　(5)产品开发项目中的知识管理。产品开发过程可以看作知识转换过程。加强产品开发项目管理不仅要求提高输入信息的质量，而且还要求提高将信息转换为有价值产品的信息加工能力。大部分产品开发有用的信息都隐含于组织之中，形成—个“组织知识库”，只有通过有效的知识管理，扩大“知识库”的利用率，才能确保产品开发项目的成功。知识管理是产品开发项目管理中的一个关键内容，与其他类型项目相比，它显得尤为重要。(6)产品开发项目的知识产权管理。产品开发项目就是企业应用新知识、新思维，采用新的生产方式和经营管理模式，产出新的技术、产品或服务，并为实现新的技术、产品或服务的市场价值提供技术平台。从产品开发的过程和结果看，知识产权的保护尤为重要。因此，知识产权管理也成为产品开发项目管理区别于其他项目管理的一个重要特色。

　　产品项目管理应该具有如下功能：

　　资源调配：动态安排项目参与人员和模型。能方便地、可视化地对任务层层分解，把任务落实到具体部门和人员。

　　项目进展状况监视：项目管理置于产品结构配置管理和工作流程管理之上，通过产品结构树和工作流程了解项目的进展情况。

　　通过项目树的展开能够了解项目所需要的人员、仪器、厂房等企业资源，也能了解人员、仪器、厂房等企业资源正被哪个项目所用，处于什么状态，是否与本项目冲突。

　　图1是一个典型的产品开发项目的WBS示意图。

　　图1 某产品开发项目的WBS示意图

　　目前，制造企业普遍认为产品开发项目的管理难度大，管理复杂。由于缺乏制造技术与现代化管理的有机结合，这种管理方式反映出管理理念落后、手段陈旧、计划控制不力、信息不畅等问题。具体体现在以下几个方面。

　　①计划制定不严密。产品开发项目计划制定的依据应该是企业现有的设计开发和生产制造能力。而很多企业制定项目计划时往往与企业的实际情况相脱离，通常是以“后墙不倒”作为项目计划的依据。造成这种状况的主要原因是：缺乏对企业基础资料的掌握，以及对环境因素的全面分析和考虑，以感性决定代替理性决策，在计划制定中，计划人员对企业的技术现状、技改资金和进度、外部协调、试验周期、工艺准备周期等问题考虑不够充分，对计划缺少可行性分析。

　　②组织效率低下。主要表现在：缺乏科学的组织管理，权力分散，责任不清，行政管理、专业管理与项目管理之间各设防线；行政命令代替正常的管理制度，各级主管各有思路和工作方法，项目管理的方法和手段缺少系统性、整体性和协调性。

　　③计划执行过程中缺乏控制手段。对计划管理缺少必要的控制点，对事前控制不重视，往往是事后补救处理。或者对计划不落实，缺乏跟踪和反馈机制。

　　④工程信息传递不畅。由于工程管理部门条块分割，导致信息传递不畅，特别是设汁部门和工艺部门之间缺乏协调，使得设计信息与工艺信息的交换存在障碍。各部门之间缺乏协调管理。

　　日前，项目管理已经逐渐应用到机械、电子、航空、航天、船舶等产品开发领域。其中，航天飞行器、复杂机电产品、武器系统等复杂产品的开发过程尤其需要使用项目管理技术。

　　企业开展产品开发项目管理可以保证将有限的资源用于合适的项目上，对产品开发项目的实施风险进行评估，确保产品开发质量。企业开展项目管理的意义如下。

　　①通过项目管理可以避免大型复杂产品研制的失误。对于一些复杂产品的研制。无论是投资者还是承担者，都无法承担由于项月管理失误而造成的巨大损失。通过采用现代的、科学的项目管理技术，可以避免复杂产品研制项目的时间拖延和成本超支，达到预期的目标。

　　②企业要求缩短产品开发周期，项目本身必须成为控制和优化的对象。以项目的开发流程为基础进行成本核算，能够更加全面地反映成本的构成；以项目的开发流程为基础进行质量控制，可以把质量控制从事后检测转变为事前预防，能够尽量减少大型工程设计的更改次数。

　　③追踪由最初的开发需求到最终产品实现的全过程，从中获得有益的经验和知识，是企业增强产品开发能力的基本手段。采用项目管理有助于产品开发过程的控制和各子项目之间的协调，使项目效益最大化。

　　④从组织的角度来看，项目管理也能促使企业各类人才的迅速成长。各种不同的产品开发项目需要各类专业人才，他们之间需要协调配合工作，取长补短。因此，项目管理对专业人才的成长和使用极为有利，可以充分发挥工程技术人员的创造性和创新精神。

　　总之，项目管理可以帮助项目负责人制定任务计划，监控项目进度的执行情况，在项目进度出现异常后，可以及时干预进行异常处理，对项目进行适当调整，从而保证项目的进度和质量。