交易型领导

交易型领导(Transactional Leadership)

　　交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。

　　交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。

　　伯恩斯认为，这种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。

　　交易型领导的突出特点在于，它十分强调绩效。通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。此种领导方式的关键词包括：控制、评估、调度、结果等等。对可预测的、可持续的结果的追求，是所有交易型领导的内生动力。

　　在一个交易型领导主持的企业组织中，我们将会看到如下的特征：

　　1.明确的界限——在角色和功能、技术流程、控制幅度、决策权以及影响力范围等方面都有划分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期达到预想的商业结果。

　　2.井然的秩序——对交易型领导来说，任何事情都有时间上的要求，地点上的规定，以及流程上的实用意义。通过维系一个高度有序的体制，交易型领导得以长时间、系统性地获得比较一致的结果。

　　3.规则的信守——交易型领导十分注重规则，对业务经营的每一层面都设定了具体的操作标准与方式，任何背离程序、方法和流程的行为都被视为问题，要加以解决和清除。也就是说，工作结果必须是可预测的，不允许意外发生。

　　4.执着的控制——交易型领导厌恶混乱的和不可控的环境，他们力图使企业获得有序结构。所以，他们的领导方式往往是强力型的，企业内部通常缺乏“湿润感”。

　　一、权变奖赏层面

　　第一类是正向的奖赏行为

　　第二类是与促使成员晋升的行为

　　(一)权变奖赏领导的适用时机

　　1.领导者有能力与部属做良好的协商与沟通

　　2.领导有权给部属具体的奖酬时

　　3.部属重视领导所控制的奖赏，且依赖领导来获得它们

　　4.绩效主要是因部属的努力和技能所致，而非部属所不能控制的事件所致时

　　5.可正确衡量部属绩效时

　　6.工作系重复性、相当无聊、单调、无趣与无意义

　　7.部属有某种程度的成就动机，可被具挑战性的目标或完成期限所激发

　　二、介入管理层面

　　1.积极介入管理

　　2.消极介入管理

　　介入管理领导的适用时机

　　1.工作充满危机，或出错将危害人们的健康和性命时

　　2.为了单位的生存和获得良好绩效，部属必须服从规定和命令

　　3.除非纪律严明，否则某些部属会忽视规定和命令

　　4.领袖有权采取维持行动时

　　Bass指出交易型领导着重于绩效标准、任务导向的目标，并提出交易型领导的三个结构维度：权变奖励，即当员工完成领导者所分派的工作时，领导者给予员工适当的奖励，以增强员工工作积极性。权变奖励又包括事先承诺和实质性的奖励两个方面。

　　例外管理，是指领导者对部属工作中所发生的例外问题所持的态度和所采取的管理方式，它又可分为主动的例外管理和被动的例外管理两个方面。主动例外管理的行为，领导者会主动随时观察员工的行为，并对其工作中的失误和问题进行及时的纠正，确保任务的有效完成；而被动例外管理则是指只要目前工作情形可以接受，领导者就不会主动干涉部属工作的管理行为。

　　巴斯关于交易型领导的研究已得到大部分学者的认同，但其交易型领导行为特征描述在中国文化背景下的有效性还有待研究和验证。此外，在某种特定的文化环境里，交易型领导是否有其他更丰富的特征，也是我们要探究的问题。

　　根据巴斯对交易型领导的定义，借鉴已有研究成果，结合中国文化特征，我们对交易型领导结构维度进行了梳理，得到我国文化背景下交易型领导行为的四个特征维度：关系支持、无为而治、典型示范和中庸之道，具体描述见下表。

　　通过归纳总结，我们最后确定中国的交易型领导主要包括7大类行为特征：权变奖励，积极的例外管理，消极的例外管理，关系支持，典型示范，中庸之道和无为而治。

　　中国文化背景下交易型领导特征维度的典型描述

　　让人们对目标感到兴奋，说服他们跟随你达到目标，这就是所谓的内在动机（intrinsic motivation）或变革型领导（transformational leadership）。这与更普通的工作场景，即所谓的外在动机（extrinsic motivation）或交易型领导（transactional leadership）是相对的。在交易型领导中，你实际和组员达成的是交易：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿。”

　　这两种领导的区别在于其中的动机。对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。

　　交易型领导会带来许多问题，譬如确定合理的薪金、成绩度量、确保人们能够得到奖赏。这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。在这些情形下，工作人员和你的目标截然相反：他们想做最少的工作得到报酬，而你要以给定的报酬得到最大量的工作。遗憾的是，你们都不能全身心投入创造性的工作中。

　　如果人们不是由他们的工作内在激励的话，一般都会想方设法少做工作、多挣钱。既然这种态度很难产生出成功的或创造性的项目，那么你的目标就应该是变革型领导。

　　在企业的管理实践中，大多数管理者都会不同程度上存在交易型的领导行为，因为这样能够有效地提高工作绩效。不过，就像谚语所说的，“如果你的工具箱里只有锤子，就会把每一个问题都看成钉子。”一个企业领导不应该主要依靠或是只依靠交易型领导来影响他人。至少这会导致以下的一些弊端：

　　交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工具；它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽视了一些更为长远的东西；它还可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下，堕入不道德和非理性的误区。最为致命的是，交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为我干活，我为你办事”。他们只懂得用有形、无形的条件与下属交换而取得领导，不能够赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造性。

　　如果交易型领导被领导者当做主要的路径，那么，可以肯定的是，企业的内部环境中将充斥企业政治、特殊待遇、邀功争宠、排挤倾轧。