《基业长青》

《基业长青》

• 作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯(Jerry I．Porras)
• 首次出版：1994年
• 全书名：《基业长青—企业永续经营的准则》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)
• 被誉为：
  • 20世纪90年代选出两本最重要的管理书籍之一
  • 《福布斯》20世纪20本最佳商业畅销书

　　如果说《追求卓越》是开启商业管理书籍的第一次革命，那么《基业长青》则使这次革命达到一个高潮，为所有经理人和创业者带来灵感。

　　柯林斯和波拉斯在这本富于创造性的书中打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。

　　科林斯和波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的，研究了这18个基业常青公司的成功经验，主要讲述了一群真正杰出、历经岁月考验的百年企业从创业之初发展至今的情况，并将这些公司直接与它们的一个突出竞争对手对照，审视了这些公司由最初创建发展到今天的历史——创业→中等公司→大型公司。

　　在《基业长青》(Build to Last)一书中，正是探讨这类“高瞻远瞩”公司长生不老的秘诀。他们在这本富于创造性的书中这样写道：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈及拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。”

　　他们在书中所引用的事例多来自详细的数字分析支持，更具有科学的客观性和说服力。全书数百个具体的例子被组织成了紧密的实用概念框架。

　　科林斯和波拉斯确定“高瞻远瞩”公司的标准是：处于所在行业中第一流的水准、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的CEO、已经历很多次产品生命周期且在1950年前创立。根据这六条标准，他们选出的公司有：美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛、迪斯尼公司等共18家。

　　作者认为，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。作者分析的是公司、组织以及人在组织中的作用。作者从人的角度让我们看到了公司的成长和巩固。作者从公司的角度分析了使得企业长远发展的优势，以此分析企业取得这些优势并长期发展的原因。企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。

　　从《基业长青》一书中那些富于冲击力的标题，我们可以看到作者总结出的高瞻远瞩公司所拥有的特质，柯林斯的目的仅此而已，即找出高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的概念架构。许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在。

• 翘楚中的翘楚
• 造钟，不是报时
• 插曲：太极生两仪
• 利润之上的追求
• 保存核心，刺激进步
• 胆大包天的目标
• 教派般的文化
• 择强汰旨的进化
• 自家长成的经理人
• 永远不够好
• 起点的终点
• 后记：基业长青问答
• 附录

　　许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。

　　1．“造钟，而不是报时”

　　科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市 场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须 越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

　　2．“利润之上的追求”与“教派般的文化”

　　所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。

　　3．“自家长成的经理人”

　　科林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革。

　　其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此，作者在批判12种错误理念，即“破除12种迷思”的同时，相应用高瞻远瞩公司的经验提示了12种实践证明已经取得成功的理念。对“12种迷思”的批判是本书的核心。所谓“12种迷思”主要包括以下几个方面：

• 伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。
• 要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或落人员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。
• 以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是惟一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。
• 有共通的“正确”价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。
• 高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的，庙内的和尚同样能念经，能引起重大变革和提出新的构想。

• 最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我。这就是要克服目光短浅，固步自封，自我满足。
• 鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法，并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到“兼容并蓄的融合法”。
• 高瞻远瞩主要依靠“远见宣言”。事实上，重要的不是宣言，而是行动。

　　以上种种“迷思”，实际上是流行于公司和经营者中的各种错误理念。只有破除这些“迷思”，公司才能基业长青。本书的中心正是边破边立，“破”字当头，“立”也就在其中了。

　　全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在2l世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

　　本书作者强调的是，不是仅仅告诉你时间，而是教你如何造钟。这强调了思维方式和理念的重要性。《基业长青》这本书不仅是教你“如何做”，同时还告诉你“为什么这么做”，具有了这些贴切理念，你也就具备了成功的出发点。

　　《基业长青》为建立在21世纪的组织提供了一个宏伟蓝图。《哈佛商业评论》在20世纪90年代选出两本最重要的管理书籍，其中一本就是《基业长青》。它超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。本书为所有经理人和创业者带来灵感，破除了广为接受的错误想法，即只有魅力四射的高瞻远瞩的领导才能够建立高瞻远瞩的公司。

　　阅读此书，有助于后来者研究这些企业真正区别于其他公司的特质，可以深入了解与比对这些企业在世界发生急剧变化中是如何应对的。同时该书还阐述了对这些企业从认知上应破除的十二个迷思，帮助读者寻找出成为一流企业的成功要素与根本动能。正如前美国卫生教育和福利部部长、“共同事业”的创始主席、《自我更新》的作者约翰·W·加德纳所评价的那样：“《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读。”