魅力型领导者

魅力型领导者(Charismatic Leader)

　　魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导者。

　　这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：

　　1、有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景。

　　2、有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统。

　　3、信任下属并获取他们充分的信任回报。

　　4、提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。

　　这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

　　对魅力型领导者的特质，有许多不同的研究结果，也有许多种不同的概括方式。如豪斯将魅力型的领导者的性格概括为4个方面，即支配欲、自信、对他人施加影响的需要以及确信他们的信仰在道义上的正当性；休斯等人将其概括为愿景、言辞技巧、形象和信任构建以及个人化的领导方式4个方面；纳哈更蒂将其概括为高度自信、对理想有强烈信念、高度热情和精力充沛、良好的表达与沟通能力，以及积极的形象和模范作用这5个方面；达布林则将魅力型领导者概括为11个方面。综合他们的观点，可以将魅力型领导者的最主要特质概括为以下6个方面。

　　(一)有对未来的美好设想

　　魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人认为，魅力型的领导者的愿景与变革型的领导者的愿景是有差别的，前者是基于追随者的价值，后者是基于领导者自己的价值。

　　(二)高度自信

　　魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。

　　(三)精力充沛、充满热情、自我激励

　　魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

　　(四)善于言辞

　　魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。

　　康格(J．A．Conger)和沙米尔(Boas Shamir)的等人曾经对魅力型领导者的言辞方式进行了具体的研究。他们发现魅力型的领导者广泛地使用隐喻、类比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性说教来阐述他们的观点。当这些隐喻和故事被表达得引人人胜并引发强烈的情感时，会特别有效。他们还能够有效地使用各种演讲技巧，如重复、节奏、平衡和押韵，以加强其所传达的信息的效果。他们对不问种类的群体采用不同的语言方式，从而能够更好地符合人们的精神和情感。

　　(五)愿意冒个人风险

　　魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。康格和卡农戈(Min6eN．Kmun印)认为，当领导者用一种无私的方式倡导他们的观点，并且表现出关心其追随者的需要而不是关心他们自己的利益时，就会被别人依赖。魅力型领导者将这些品质表现得淋漓尽致，他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。这些个人风险可能包括：经济损失或事业上失败的可能性；组织资源被撤销的可能性；被开除或降职的可能性。领导者为了共同的事业所付出的代价或牺牲越大，他们就越赢得别人依赖。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

　　(六)对环境的敏感性

　　康格和卡农戈认为，魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。

　　对魅力型领导者的行为方式，也有很多的研究。如豪斯将其概括为角色模型、形象塑造、明确目标、阐明较高的期望和表明信心等5个方面；康格则从10个方面进行了概括(见下表)。综合起来主要有以下一些方面。

　　魅力型领导者和非魅力型领导者的行为构成

　　（一)角色榜样

　　豪斯认为，具有魅力影响的领导者通过自己的行为表明了一系列的价值观和信仰，这也正是他们希望其追随者遵从的。也就是说，领导者以自己的角色为追随者塑造了一个价值体系。有关角色榜样的试验表明，一个高水准的角色榜样能够对观察者的自尊心产生影响。有实质性证据表明，一个被别人认为是有教养的、成功的、有能力的人，更有可能成为别人模仿的对象。因此，魅力型的领导者通过将自身的角色定型为组织目标的象征，来创造一种有助于提高兴奋度和积极情绪的组织环境。

　　(二)形象塑造

　　豪斯认为，具有魅力影响的领导者不仅为其追随者树立了价值观和信仰的榜样，而且也有意识地采取设计好的行动，使追随者对他们的看法有利。正像马克斯·韦伯所指出的，魅力型领导者必须向追随者证明他具有非凡的能力，只有这样才能被别人认可。这种形象塑造的目的，是要确立追随者对领导者的信任和信心，使追随者相信领导者的正直，从而甘冒职业上的风险去追随领导者的愿景。

　　(三)明确目标

　　豪斯认为，魅力型的领导者必须详细表明一个卓越的目标，并使该目标成为某项运动或事业的基础。因此，魅力型领导者的工作就是要明确所要发动的运动的目标，并表明该目标在道义上的正当性。

　　康格和卡农戈认为，领导者所倡导的目标越是理想化，越是不切实际，就越是远离现状。而且，目标越是远离现状，追随者就越有可能认为该领导者不同凡响。领导者通过为追随者指明理想化目标，提出了一种挑战和进行变革的动力。有关转变态度的文献表明，在可接受的范围内，目标与现实之间的最大差异能够对追随者产生最大的压力，以此来改变他们的态度。理想化的目标代表了追随者所赞同的一种观点，追随者承诺会实现他们的理想和抱负。因此，尽管理想化目标与现状之间的差异极大，但还是趋向于保持在可接受范围之内。当一个领导者成功地改变了其追随者的态度，使其接受他所倡导的目标时，他就变成了一个具有魅力的领导者。宗教之中的魅力来源于预言能力；组织机构中的魅力则来源于对未来的设想。如果既不能预言，又不能设想，魅力就会沦为疯狂。魅力型的领导者之所以能够成功地倡导远离现实的目标，是由于追随者将其视为值得信赖的交流者。而领导者的信誉则来源于所树立起的一种可亲的、值得依赖的、见多识广的形象。

　　魅力型的领导者必须以适当的方式将目标及行动方案表达出来。他们表达的内容包括：①现状的本质；②未来日标的本质；③这些未来日标一旦得以实现，其消除不满并实现追随者的希望和抱负的方式；④实现这些目标的行动计划。在表达这些内容时，领导者往往将现状描绘得一无是处和难以忍受，同时用生动的词汇描绘出一幅关于未来的美好图景，不仅将其说成是最具有吸引力的，并且是能够达到的最好的选择方案。同时，为了让别人依赖于其所献身的事业，魅力型的领导者还会通过语言或非语言的富有表现力的行为方式，表明白己的信念、自信和献身精神。为了感染和打动追随者，他们在表达时会采用许多打动人心的技巧，他们的语言、服饰、肢体动作都会采取最吸引人的形式，从而产生出魅力效果。

　　(四)阐明对追随者较高的期望和信心

　　豪斯认为，领导者如果向追随者表示出较高的绩效期望，并且表明他们有能力实现该期望，就会增强迫随者的自尊心，并且会影响他们对目标的认可。根据佩皮通、科尔曼、拉本和克利莫斯基等人的研究，自尊心强的人比自尊心弱的人更有可能追求更高的绩效奖励，选择与其自身特征和能力一致的职业。对于自尊心强的人来说，在其工作表现和满意之间存在积极的关联；而对于自尊心弱的人来说，则不存在这种关联。自普心强的人比自尊心弱的人更有可能接受挑战，去做他们认为自己不能胜任的工作。因此，就领导者能够影响其追随者的自尊心而言，领导者的行为会影响追随者所追求的奖励种类、他们对获得的奖励的满意程度以及对有效完成任务的积极性。领导者如果对追随者表示了较高的绩效期望和信心，追随者就会反过来为自己设定较高的目标或者接受较高的目标，并且对自己更加充满信心。多伊奇和吉拉德的研究认为，在社会环境中，人们相互之间的评价往往相当主观，所以倾向于“现实检验”。如果领导者向追随者表明他们很有能力、富有责任心，追随者就会认为他们很有能力。这种自我认识会提高追随者的积极性、绩效水平和满意程度。洛克和布赖思的研究表明，当实验者为实验对象设定具体目标时，他们的绩效水平远远高于仅仅被告知“尽力去做”的那些研究对象。因此，领导者具体的、较高的期望能使追随者的绩效目标得以明确。领导者对追随者实现目标越有信心，追随者就越有可能认为这些目标是现实的，并且是可以实现的。

　　达布林指出，魅力型的领导者设法使团体成员感到自己是有能力的。经常采用的一种方法，就是使其能够先在相对容易的项目上取得成功。然后对他们予以表彰，接着再派给他们难度更大的任务。不断取得更大的成功会使得追随者相信自己的能力，提高自信心。根据康格的研究，鼓舞士气的方式还包括使用隐喻和类比p讲一些引人人胜的故事，以及对不同听众采取不同的语言及其他表达技巧。

　　(五)采用非常规策暗

　　达布林认为，使用非常规策略来达到成功表现了人的创造性，而魅力型的领导者经常通过提出实现重要目标的非常规战略来激发其他人。康格和卡农戈认为，魅力特征通常受领导者两方面行为和能力的影响。一方面，魅力型的领导者展示出传统技术以及现有规则的缺陷；另一方面，领导者精心设计了有效的非常规策略及行动计划。当领导者用非常规的方法展示出他们优于现有水平的专门知识时，他们被认为是有魅力的。

　　领导者的魅力特征依靠的是追随者对领导的革命性和非常规性的认识。领导者的革命性既表现在他们远离现实的理想化目标，更重要地表现在他们带领追随者实现其理想时所从事的变革行为，这些行为与他们所在的组织、行业或社会的现有规则相冲突。魅力型领导者并不像大家公选的领导者那样是为集体提供便利的人，他们是积极的改革者。他们的计划、变革策略、承担个人风险的英雄主义示范行为以及自我牺牲的行为，必须是新奇的、非常规的、与众不同的。这类行为一旦获得成功，就会引起追随者的惊奇和敬仰，人们会认为领导者具有非凡的能力，具有魅力。

　　(六)个人化的领导

　　休斯等人认为，魅力型的领导者主要使用个人权力而不是职位权力来进行领导。即使领导者位居正式领导职位，他也大量使用关系性权力，将领导建立在参照权的基础之上。他们与追随者建立起深厚的情感性联系，这并不一定意味着他们与追随者是朋友，而是意味着追随者要相对依赖于领导者的肯定来证明自身的价值。如果追随者被魅力型的领导者认为做得好，那会使其感到非常振奋；而如果使魅力型的领导者感到失望，会对追随者造成心理上的打击。魅力型的领导者善于表达情感，不仅是用言语，而且使用非言语的表达，如手势、眼神、姿势、动作、声调和面部表情等。往往正是由于这些非言语的表达方式，使一些追随者感受到领导者具有“魔力”的个性。

　　康格和卡农戈将魅力型领导与非魅力型领导的行为差别用列表的方式进行了对比，如上表所示。

• 战略领导者
• 集权式领导者
• 民主式领导者
• 创新型领导者
• 维持型领导者
• 变革型领导者