麦当劳的全职生涯培训

　　麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹,而他历经艰难的创业历程本身也是一个奇迹。雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语,令世人感慨万千、钦佩不已。1902年10月5日,雷·克罗克生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954年,雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅的老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。当时,耀眼夺目的灯光、拱门下如水的人流大大地震撼了雷·克罗克。麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服务快捷,没有浪费,干净整齐,不用碗盘,只需付上15美分,便可买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单,质量不变,价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语:这样的生意应该发展到全世界各地去！

　　雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天,决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到1960年,雷·克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当劳名称统统“据为己有”。目前,全美的麦当劳快餐厅已达几百家。麦当劳功成名就、羽翼丰满后,便开始进军国外市场。

　　在麦当劳，从计时员工到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，有着不同的培训计划。通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。　　麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员，这些人都是计时的。麦当劳为什么要培养他们？为什么要给他们这么多的训练？实际上，除了传递全球一致的产品与服务以外，更重要的是促使麦当劳的员工持续、不断地学习，并最终成为一名国际型企业的优秀员工。

　　麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年，麦当劳北京公司都要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，培训中心的老师全都是公司最有经验的营运人员。一般说来，餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。目前，北京50家连锁店已有100多人在美国汉堡大学学习过。

　　一旦员工加入管理组，麦当劳就会向其提供一套结合国内外资源的训练计划。除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学深造，接受更专业、更全面的训练。

　　在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是“现在进行式”，员工的成长也因此而持续不断。在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。

　　在麦当劳，培训就是要让员工尽快得到发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树———如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分支，再上去又成一个分支，员工永远有升迁的机会。

　　这种全职业培训使得麦当劳公司始终保持很低的人才流失率，部门经理以上的人才基本上没有流失的。麦当劳认为，要想留住人才，薪酬福利很重要，但其发展机会更重要。因此企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来一两年内可能到达什么位置。大量事实证明，让员工清楚地看到自身发展的前景是很重要的。

　　在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理、50％以上的中高级主管及1／3以上的加盟经营者是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？

　　和其它企业不同的是，麦当劳的培训不只是一个课程，而是融入到工作中的，它重视员工的意见，主动地执行训练计划，并且把培训训练和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂课叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助那些未来的领导者成长。

　　还有一个就是“衡量”。在企业的培训里面，“衡量培训”与企业的成果有没有结合是一个关键。所以，麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计课程。同时，必须评估员工训练的成果，评估其有没有达到组织的要求。

　　企业的价值观会影响培训训练的成效。在麦当劳员工培训训练结构上，有两个重要部分：一个是职业生涯学习过程；另一个是麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。

　　麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”。作为快速餐饮服务，必须在训练过程中把麦当劳“以人为本”的价值观带入每个人每一次的用餐经历中：人在传递服务的过程中，如果有一些互动、有一些关怀、有一些感受，往往会做出更好的结果。这正是麦当劳“以人为本”价值观在每一天的实际工作中的具体体现。

　　对于如何看待员工的培训和发展,麦当劳创始人雷·克罗克先生说过两句耐人寻味的话。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智慧,并且不断地进行智慧投资。所以,早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。另一句话是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”这句话的意思是:钱,你可以赚到;但是,对于智慧,必须花心思去培养。

　　在麦当劳,已认定了培训带来的巨大利益和非凡价值。

　　第一,麦当劳相信,只有受过最好训练、具备最高生产力的麦当劳团队,才能够在顾客满意与员工满意上真正达成企业目标。

　　第二,麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练,因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升。同时,由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部分,所以,这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。

　　第三,有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益。这也是麦当劳企业对投资人的一个很重要的责任。

　　第四,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、信息以及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要。因此,麦当劳的“愿景之屋”把“人”当作一个很重要的资产。

　　麦当劳很努力地去完成“反应、知识、行为、绩效”四个层次的评估。

　　第一个层次:“反应”。就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么。例如,评估表就是收集反应的一种方法,可以借助大家的反应加以调整,以便更加符合学员的现实需求。

　　第二个层次:“知识”。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试。这些考试主要是想测试大家究竟掌握了多少知识,了解训练的内容是否符合组织的初衷。汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度量化为一个评估方法。当学员提出他的问题,或者和大家互动分享时,就可以知道他的知识程度,并且在每天的课程中去做调整,以符合学生的学习需求。

　　第三个层次:“行为”。在课程中学到的东西,能不能在回到工作岗位以后改变自己的行为,达到更好的绩效呢？在麦当劳有一个双向调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过三个月训练之后,再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的,所以他们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。这个部分在企业对员工的培训训练体系中非常重要,但令人遗憾的是,现在一般企业很少能做到,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃了。

　　第四个层次:“绩效”。课后行动计划的执行成果和绩效有相当的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后认真执行,执行之后再由他的主管为他做鉴定,以确保训练与绩效有机地结合。