鱼缸会议

　　喜欢将错误归结于自身之外的因素，是管理中常见的现象。销售部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法同别人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门回头责怪销售部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们近期发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”

　　由于传统的职能分工，是我们仅仅专注于自己的职务，看不见自己行为的影响导电怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，我们还误认为这些新问题是由外部引起的。就象被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。

　　鱼缸会议是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和资讯。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，对各部门进行诊断。被诊断的部门自始至终不能发言，只能记录其它部门的意见。由于这时候，被诊断的部门好像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此，这种会议被称为鱼缸会议。

• 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其他与之利益攸关的群体加强沟通。
• 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。
• 培训：会议召集人需要接受培训。

• 深入分析问题，发现问题的根本原因。
• 增进各部门了解，扫除误会。
• 制定协同战略目标。

　　鱼缸会议为各部门看清自己或者自己部门的行为对系统、对其它部门的影响提供了一种好的方法,能达到各部门迅速增进了解、扫除误解。以对部门的诊断为例。将相关的部门集中起来，尽可能地罗列被诊断的部门存在的问题，由被诊断的部门对问题进行记录,被诊断的部门自始至终不能发言，只能记录其它部门的意见。从而对各个部门出现的问题进行各个击破。

　　之所以不让被诊断的部门发言，是为了防止在辩解中强化对问题的习惯性防卫心理，让其它部门可以无拘无束地谈出自己的意见，使被诊断的部门可以充分地了解其它部门对自己的看法，看清自己的行为是如何对其它部门造成影响的。

• 会议结束后，被诊断的部门可以通过三色笔法和鱼骨图法，对问题进行进一步的分析，并提出相应的解决方案。使问题最终得到改善。

• 注意事项：
  • 这类会议影响巨大，可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。
  • 当协同各方责任无法分清时，或者问题本身具有多重性，应慎重使用本方法。
  • 当涉及过多部门机密和企业机密时，应慎重使用。
  • 当整体氛围不能客观的评价问题时，应该慎重使用。

• 使用程式：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供资讯。内圈人员人数应该控制在5到7人左右，会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。