隐形员工

　　隐形员工是企业普遍存在但又疏于管理的一大漏区。这部分员工由于长期不被重视、赏识和提拔，心中积满怨气，因此躲在公司的某个犄角旮旯里“怨天怨地不怨己”，消极怠工甚至毫无作为，成为“隐形人”。隐形员工这种消极被动的工作状态会对企业效益和企业未来发展产生巨大危害，“长此以往，企将不企”。这种消极情绪还会像“瘟疫”一样传染，导致新的隐形员工的出现，如果不对其加以有效引导和管理，将会给企业带来巨大的无形甚至有形损失。

　　1.不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司年计划目标以及事项如何；2.只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面；

　　3.自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高；

　　4.凡是没有一个标准流程，工作缺乏动静、目标，做到哪就算到哪；

　　5.身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣；

　　7．自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现；

　　8．总是当众抱怨公司这不好那不好，对公司有一种消极、抵触情绪；

　　9．总感觉努力是没有意义，事事无动于衷，主管的话被当作耳旁风；

　　1O．薪酬已好几年没升，大家都在吃“大锅饭”，干好干坏都一样，让人更想混日子；

　　l1．不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱；

　　12．企业合理化建议没有你的份，甚至部门也一两年没采纳你的意见；

　　13．对中层干部而言，老总巳好久不给你单独布置任务，没邀你人办公室面谈，甚至对你进门视而不见。

　　如果员工认同其中2～3个答案，他可能会是一名“隐形员工”；如果认同3～8个，他已是一名“隐形员工”；如果有9～10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作。对企业而言，这些“隐形员工”就如“无形的杀手”，伤人无痕，令人寒怵。事实上，比起那些愤青、剌头，“坏孩子式”的员工，这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业也许更具杀伤力，因为‘他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，在无声无息中，以极其缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”

　　1．组织目标不明确，岗位职责不清晰

　　相关资料表明，员工只有在正确且明确的目标下工作，才能明确自己的职责、任务，工作中也会对自己的行动用目标来加以对照和检验，当达到目标时员工会收获工作成功的快乐，而当其工作行动与目标有一定的差距时，他会根据现有资源、条件加以改进，以尽快实现目标。这样明确的目标显然有助于员工形成自我约束和控制，有利于组织目标的实现。一旦缺乏这种明确的目标，员工不仅会由于方向和目标不明确而迷失它途，很难进入工作状态，更无法体会工作目标实现后的快乐和满足。如果长期这样下去，隐形员工的产生将不可避免。

　　此外，岗位职责不清晰也是隐形员工产生的罪魁祸首。这是因为根据Y理论，多数人如果给予适当的机会，非常愿意尽其所能努力工作，对工作负责，但一旦岗位职责不清晰，临时抓人现象会使得某些没有被“抓到”的员工认为公司不委派自己重要任务，自己的才华无法施展的时候，他们就会退缩而成为隐形人。而那些长期被“抓到”的人会由于自己的“累”无法获得高于其他“不累”人的相应工资待遇，便消极怠工，工作拖拉，也不如隐形员工群体。

　　2．“空头支票”导致的心理契约违背

　　美国心理学家施恩的“心理契约”理论认为，心理契约是组织获取与个人奉献间的隐形契约，是企业和员工的一种默契配合。根据此理论，一些企业管理者为了激发员工工作积极性会在委派工作任务的同时给予员工一定的物资或精神承诺。但员工完成任务并获得领导承诺兑现后，即心理契约得到履行后，他们就会很好地被激励的同时收获满足和成功，并将继续愿意为企业努力工作。但是一旦这种心理契约由于管理者原因未得到履行，即承诺未兑现，成为“空头支票”，员工就会失望甚至愤怒，但出于就业难和生计原因，员工不会提出辞职，但面对工作时会消极应对，组织忠诚度大大降低，不愿再承担更多工作责任等，进而成为典型的“隐形员工”。

　　3．企业不科学的绩效考核和不公平的待遇

　　有些企业的管理者会出于个人原因偏心个别员工，如与自己有亲缘关系的员工，特别是会关心赏识那些亲近自己的员工，而对其他一些实干但人际交往较差型员工通常漠不关心，遇到问题的处理办法也偏于听信个别员工，特别是如果企业绩效考核不科学，不公正，无法根据员工工作努力程度和工作业绩相应地提高或降低薪酬待遇和岗位流动，就会大大挫伤实干型员工的积极性，他们辛勤工作后无法得到加薪或提升，反而一些会应用“关系战术”的员工获得了晋升或加薪机会，这部分员工就会内心产生不公平感，甚至与领导产生心理对抗，私下发牢骚，消极怠工、投机取巧现象屡有发生，一旦有机会就会跳槽。

　　4．员工的被赏识感不强

　　根据林恩认知实验室的一项调查显示，百分之八十的员工认为“公司不能充分认识到他们的贡献”，即员工的被赏识感不强。大部分企业管理者认为企业为员工的工作支付了相应报酬，员工按照任务完成工作理所当然，无需额外的奖励。表现为：企业管理者姿态较高，不深入基层了解员工工作情况和生活困难；不及时肯定员工成绩，更不给予任何认可和奖励；考评奖励时间间隔长，频率低，员工工作不被重视等。这些都可能严重挫伤员工自信，工作激情慢慢消退，腐蚀员工工作热情，慢慢使得员工沦为“隐形员工”。

　　1．建立明确的工作目标，让隐形员工自己“动”起来

　　根据目标不明确是企业隐形员工形成的原因之一，本文认为应该为员工建立明确的工作目标，让员工自己“动”起来。具体而言，一是要设定清晰、具体和可操作的目标。如某家快餐店为其服务人员订立的工作目标将之前隐晦的“为顾客提供最好的服务”改为“三十秒内接听顾客电话并在首次接听解决顾客百分之九十的疑问”。二是目标实现的方法要采用大目标、小步骤，在细分总目标的基础上形成若干个分目标。例如，美国通用汽车将组织目标分解为员工的年度目标、阅读目标和周目标等。三是组织要明确指出希望员工将目标行为化，最好明确为几个明确的行为，使员工针对性地集中努力作出成绩，以最终实现组织目标。四是要注重管理者对员工的辅导、建议、反馈和困难帮助等支持性行动，使得员工觉得领导的重视。

　　2．认真履行心理契约，让隐形员工“活”起来

　　心理契约理论表明，只有当员工的付出得到领导的物质或精神承诺兑现时，即员工与组织的心理契约得到履行时，员工才会更有热情和积极性去完成下一个任务。为此，一方面，企业要通过交流、工作报告、进展披露等沟通环节与员工充分沟通信息，明确彼此的心理契约，避免由于对契约的不一致理解而忽视甚至违背契约的履行，给员工心理造成阴影。另一方面，企业要加强自身文化建设。为员工营造健康、和谐、诚信的心灵生态环境，从而为契约的履行打造“肥沃的土壤”。最后，企业领导者要不时进行自我检查，改进工作作法，在工作环境、报酬和晋升培训等方面与员工形成密切的心理契约，并要通过各种方法杜绝契约的违背行为的发生。

　　3．加强绩效考核管理，重视薪酬和激励措施的运用，让隐形员工“走”出来

　　企业领导者应该在一视同仁的基础上，不亲近某些人，也不疏远某些人，应该加强绩效考核管理，重视薪酬和激励措施的运用。具体而言，一要在合理确定绩效考核指标的基础上，综合考核和分析员工的业绩、能力、素质和工作积极性等要素，并以考核为依据，确定员工的薪酬待遇和晋升培训等调整幅度。二要通过科学动态的绩效评估体系，设置有竞争力的薪酬和激励措施，既要注重物资激励，更要注重精神和心理激励，例如美国的FineHost公司是充分运用心理激励措施的典范，他将一些平时表现一般但最近工作却很出色的员工名字和照片大肆张贴于办公大楼，很好地满足了这部分员工的“虚荣感”，让这部分隐形员工走出来，与组织一起共进步。三要引入末尾淘汰制，对于一些经考核确实不能胜任本职位的最差的员工如再无改良的空间，对其劝退和辞退。

　　4．开展赏识管理，让隐形员工“自信”起来

　　赏识管理要求企业管理者要及时且真诚地赏识员工，激励其以前的工作并激励其继续努力工作，让隐形员工“自信”起来。赏识管理具体而言要做到以下几点：一是管理者要及时发现员工的工作成绩，著名的激励艺术研究者鲍勃·纳尔逊曾经指出，“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖励之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成绩，并及时地亲自表示嘉奖。”因此，企业管理者应该经常与员工主动沟通，了解其工作状态、工作进程以及工作困难，在给予帮助的同时肯定其工作成绩。二要注重赏识的“质”和“量”，无论是物质赏识还是精神和鼓励赏识都要在量上把握的基础上，注重赏识的真诚和发自内心，一封邮件，一个电话，与员工握手这些不拘泥于形式的赏识都会收到意向不到的效果。三要注重激励的频率。研究表明，适当增加激励的频次，每7天给予一次认可效果最好。因此，企业管理者除了年终、季度考核奖励外，还要根据员工的个人表现增加一些不定期的“惊喜”奖励，让那些隐形员工因为这些惊喜而不断的自信起来，并努力投身于工作。

　　综上所述，企业隐形员工并非一朝一夕所形成的，而对隐形员工的有效管理也，不可能一撮而就，需要企业管理者从细处着手，从各个环节做到精细的有效管理，才能使得企业的隐形员工降低并最终消退，从而实现企业的更大发展。